5月25日，寶雞圣豐乳業董事長權天林自縊身亡，遺書稱“牛場要了我的命，農發行釜底抽薪，我害了大家，來世相報”。6月1日，農發行扶風縣支行回應稱，圣豐乳業未按借款合同約定用途使用，將700余萬元貸款挪用于圣豐乳業股東投建的奶牛場。
5月25日，寶雞圣豐乳業董事長權天林自縊身亡，遺書稱“牛場要了我的命，農發行釜底抽薪，我害了大家，來世相報”。6月1日，農發行扶風縣支行回應稱，圣豐乳業未按借款合同約定用途使用，將700余萬元貸款挪用于圣豐乳業股東投建的奶牛場。但網友傾向于認為，銀行“晴天送傘，雨天收傘”，銀行收貸致使企業家求助于利息更高的民間借貸，最終釀成悲劇。管理失誤最終要了企業家的命，令人痛心；但悲劇過后，我們是否應該進行更全面的反思？
王團結曾就職于國有銀行和股份制銀行，擔任過部門經理、支行行長等職務，但只說自己是做了十多年一線工作的“銀行客戶經理”，打交道的客戶也多為小微企業。小微企業無法到證券市場上融資，多依賴銀行貸款和民間借貸。行業周期的變化，每每很快傳遞到這些在市場上浮沉的小微企業，而最終，睡不著覺的，還有銀行行長…
五個跑路老板
2011年冬天，我的一個客戶，跑路了。這位老板從走街串巷收棉花的棉花販子做起，一步步積累，開了家棉花收購加工企業。2009年，老板看到附近有些無紡布企業效益好，就投了大約500萬，建了個無紡布加工廠。當時我去考察，看到的是最新款的設備，可是投產之后，形勢急轉直下。2008年國家支持上基建項目，無紡布作為防水材料，需求很旺盛，但到了2011年需求量驟降。而且，好客戶都在老廠商手里，新人進來，只能去做不好收款的客戶。
老板跑路的時候，欠銀行600多萬，欠民間高利貸600多萬元。銀行的600多萬元是多年來一直續貸的，在經營旺季的時候放下來，在淡季的時候就還上一部分。民間的600多萬，據說剛開始只有300多萬，后來利息越借越高，從2分到5分，再加上利滾利，成了600多萬。
春節前后，公安局利用經偵手段把他抓回來了，拘留了幾天，就放出來了。我請他到銀行里來，問他還有沒有還款能力。他從衣服里掏出一大堆白條，說這是客戶欠他的貨款，去要了好多次了都沒收回來。后來，擔保人為他代償了這筆貸款，總算有驚無險。
這是一個典型的小微企業多元化經營失敗的案例。
012年4月，我們給這位食品批發商發放了貸款；9月，他想增加一些額度。我問為什么，他說要合伙開一家KTV。我問要多少錢，他說800萬。我說“你們這是在找死”，他們沒有一絲不安，向我說KTV是多么賺錢，管理不用擔心，專業的KTV管理公司保證每天營業額5萬元，2年收回全部投資；資金也不是問題，有人說要投200萬入股，但是他們不要。我說，第一，職業經理人靠不住，小微企業要靠自己管理；第二，如果有人入股，雙手歡迎，減輕資金壓力，降低風險。可是他們己經深深地沉醉在對KTV賺錢的憧憬之中了，一句也聽不進去我的話。
2013年1月份，春節前夕，他們的KTV經過緊張施工，終于試營業了。總投資達1000萬，超出了預算；但每天的營業額也就兩三萬，與經營公司承諾的五萬相差甚遠。一個月五六十萬的營業額，除去各項開支，利潤大概有二三十萬。他們很滿足，相對于原來的食品批發行業，利潤非常可觀了。
2013年4月，他的貸款到期，還款后，又給他貸了款。當時也心存僥幸，也許他真能走出多元化投資的宿命，一舉轉型成功。但是，糟糕的事情還是發生了。
2013年8月8號，他的合伙人選了一個非常吉利的日子，跑路了。這位合伙人通過民間借貸融了500萬，而這500萬里，這位老板就擔保了200多萬，債務人跑了，債權人讓他還。
8月12日，我找到他，告訴他，當前處置的辦法只有一個，抓緊把KTV賣了，還上債，你還繼續賣你的礦泉水方便面。他說考慮考慮。當時有人出價400萬接手，可是半年前投的是整整1000萬啊，他舍不得。之后，銀行不再續貸，債主們輪番催收，他一跑了之。好在他的幾個聯保體成員還正常運轉著，己經達成了還款協議。
這是2013年的一筆業務，沒等批下來，申請人就跑路了。
這是一家物流公司，名下有二十多臺危險品運輸車，沒有貸款。我去考察，財務柜臺的收付款還挺忙，一大排大貨車整整齊齊地停在車場上。除了這塊租來的停車場，老板在工業園區又買了60畝新廠區。
我不明白，一家物流公司為什么要買這么多地，而且要建廠。有的物流公司，只有一間辦公室，只管著車輛檔案，連停車場也不提供。老板含含糊糊地介紹了自己的項目規劃：先建設1萬噸的存儲項目，再建個10萬噸的溶劑油生產裝置。看得出，他對物流還算在行，但明顯不太了解倉儲和生產。我問他：“新廠區投了多少錢？”
老板說：“買地花了600多萬，填土100多萬，搞建設花了小200萬，加起來快1000萬了。”
我問他：“資金來源有哪些？自有資金占多少？”他支支吾吾說不出來，顧左右而言他。
不過瑕不掩瑜，他的材料報上去，審批人員一看還算不錯：貸款不多，資產實力還可以，就是擔保人稍差一些。為擔保人的事，來回折騰了好幾遍，一拖就是一個多月。就在審批過程中，他跑路了。
之后聽到消息，他總共欠款2000多萬，全是民間借貸。又聽說，他借貸主要是用于買地，兩年前園區剛開始建設，土地價格很便宜，大約就是10萬一畝。他的物流項目屬于政策比較支持的項目，拿地手續辦理很快。他當時手里也沒有多少錢，七借八借，利滾利，最后居然成了2000多萬。后來，法院把那60畝地拍賣了，成交價2000多萬，幾乎能把他的窟窿堵上，但是他還是沒有回來。
這家企業犯兩個致命的錯誤：一是為了買地而買地，搞不清資產的用途。第二，以短期借款投固定資產，“短貸長用”，而且用的是高息的民間資金。
按照一般的邏輯，企業如果還不上貸款，就可以宣布倒閉了，不一定要跑路。這家企業知名度很大，高速公路兩旁的廣告牌有好多塊，估計每年僅這一項廣告費也上百萬元。企業原是一家小水泥廠，由于在市區附近，不太符合國家產業政策，政府就責令搬遷。于是易地重建，新廠區很氣派，500畝地，有三個大項目：水泥項目、超微礦粉項目、預應力管樁項目。
我（“我”是《我是銀行客戶經理》作者王團結，正和島注）接觸到這家企業，是因為年底銀行與企業的銀企對接會選在這家公司開。老板講話不如其他幾位慷慨激昂，只說自己的產品是一種新型建材，不同于傳統水泥，但是聽起來還是水泥。會開完了，不久就過春節，春節之后不久，就聽說企業被債主們堵門，隨后宣布倒閉。
這家企業倒閉有諸多原因。首先是趕上政策不支持：一是政府的拆遷補償款，總數有幾千萬，但是政府只到位了一部分；二是他想著土地證辦下來，以土地證抵押，銀行貸款很容易獲批，但在房地產整體不景氣的情況下，水泥產業屬于不支持行業，多家銀行都未批準貸款。其次，這里不是水泥廠聚集的地區，也不是原材料產地，在市場上沒有價格優勢。第三，管理雜亂無章。水泥廠倒閉后，有債權人去收應收款，但到水泥廠一問，說是業務員已經把錢拿走了，債權人回到自己企業一問，并沒有收到這筆錢。管理松散，指頭縫里就漏掉不少。
雖然資金緊張，企業還是花了很多不該花的錢。首先，圈地500畝，根本用不完。第二，企業內部設加油站，企業的車輛并不多，純屬浪費。第三，客戶都是靠銷售員維護的，卻在戶外亂投廣告。
想起來這個案例，總是百感交集。人是好人，企業是好企業，可是時運不濟，世事弄人。
故事1中的棉花收購加工廠老板跑路后，本故事的主人公是受傷最重的當事人。他為棉花廠老板擔保最多，代償了近400萬。當時很多人都以為他要倒下了，但還是堅強地生存了下來。代償后，銀行又相應的增加了一部分額度，就這樣挺過來了。
2013年續授信的時候，他擔保的另外一家企業又倒閉，替人代償了100萬。談到兩年內兩次代償，他妻子眼含淚花：“這些年省吃儉用，別說到城里買房子、換好車，就是貴一點的衣服也不舍得買，誰知道最后替別人還了賬！”
誰知厄運遠遠沒有結束，2014年，他擔保的一戶又出了問題，這次似乎躲不過這一劫。這一筆擔保不但替人代償了100多萬，而且造成了兩個最不利的后果：一是大家都認為他撐不住了，沒有人給他擔保；二是當地一家銀行的貸款到期后沒有續貸，這樣就形成了資金鏈斷裂，在我們行的貸款出現逾期。
平常人很難理解這個老板的是：老板明知對外擔保有風險，為何還要擔保？當事人都是有苦難言。這位老板也是做棉花加工行業的，在棉花收購期需要大量資金，而這些企業一般都位于鄉鎮上，既沒有房產證，也沒有土地證，想貸款就必須互相擔保。
而且，同行業擔保更加加劇了風險：行情不好是大家都面對的問題，有的企業感覺到沒有前景就摞挑子不干了，像這位老板這樣堅強的企業家不僅要勉力維持經營，還要為別人代償。這是聯保制度需要反思的一個問題。
老板們該補哪些管理課
慎用多元化戰略
多元化是小微企業經營失敗的最主要原因，己經形成規律。很多中小微企業的老板都講，企業經營的產品市場很小，向上發展很容易遇到天花板，在主業上無法再突破了，只能尋求其他市場。其實小產品同樣有大市場，老干媽把一瓶辣椒醬做到幾十億的年產值，譚木匠把一把梳子做出1.2億的凈利潤（2015年）。
很多小微企業的老板，經營主業是沒問題的，輕車熟路。但是隔行職隔山，跨行業發展，就超出了小微企業的能力。首先，超出了資金能力。上新項目都是大舉借債，銀行借不到就借民間的，低息的借不到就借高息的，總之一定要把項目上起來。但是項目投產只是第一步，完成固定資產投資之后，還要買原材料備貨，下游客戶還會壓一部分貨款，配套的流動資金有時超出老板的想像，資金缺口越來越大。第二，超出了管理能力。跨行業發展，新項目和老項目是兩個沒有任何關聯的項目，所有的人都要重新聘請，老板不懂，員工還要有個磨合過程。可以斷言，新項目的投產的前三年內一般是虧損的。一個小微企業，哪里有能力虧損三年？沒有等到新項目盈利，債主們己經把企業逼得關門了。
人才是企業最大的資產
小微企業的老板們是最繁忙、最辛苦的一族，企業的生產、銷售、采購以及與政府各職能部門的關系，事無巨細，事必躬親，每天忙得焦頭爛額。在與小微企業老板們的接觸中，我（“我”是《我是銀行客戶經理》作者王團結，正和島注）深深體會到了他們強烈的事業心和責任感，敏銳的市場洞察力和快速的反應能力。他們樂于學習，善于變革，愿意接受新生事物，也敢于反省和承認自己的不足。但他們在用人上，往往左右為難。
但實事求是地講，小微企業大多數是在從事一些門檻較低的行業，核心競爭力并不強。土地和廠房都可以租來或買來，技術和設備也都可以買到，很少有小微企業能有自己的核心技術。企業要想在激烈的競爭中脫穎而出，靠什么？就必須靠看不見的管理，看自己的用人水平和管理水平。
一位做化妝品代理的老板對我說，我們的競爭力在哪里？品牌是廠家的，渠道是商超的，資金有一部分是借的銀行的，那我們有什么資源？其實我們最大的資源就是一支能出成績的銷售隊伍，銷售員業務能達到普通銷售人員的三到五倍，這些才是公司最寶貴的財富。這段話改變了我對企業資產的看法。
提高風險管理意識
很多小微企業的老板一點風險意識都沒有，更沒有風險防范手段，就像在風雨中裸奔，沒有一點防護措施。
比如銀行收回貸款沒有續貸的情況，這種事發生的概率很大，誰也不能保證貸款到期后一定能續貸，所以老板就應該想到：如果銀行到期后批不下來，我該怎么辦？有沒有應急預案？有沒有化解手段？現在有些中小企業貸款不是以自有資金還貸，而喜歡用過橋資金，有的短期資金利率高得驚人。這就是沒有想到銀行會收回貸款，覺得完全有把握才去借的。企業經營地紅紅火火可以不用擔心，但是都到了茍延殘喘的程度了，還意識不到這一點，就是太大意了。再有一個就是風險控制手段，銀行果真不續貸了，那我能不能短時間內收回現金把高利貸還上？難道就被高利貸拖下水不翻身了？
有的小微企業，連過夜的錢都不留。萬一企業有個急用怎么辦？大企業是從小企業時候過來的，在發展過程中，難免遇到種種困難和挫折，或者遭受過血的教訓，才會逐步制定了一些相應的風險控制措施。
企業轉型，老板的意識先行
過去民營企業飛速發展的時期，我們不妨稱之為草莽時代。草莽時代的成功，有若干偶然因素。
1、靠機遇。在市場機遇好的時候，誰都能賺錢。有個老板，是一個豆漿機代理商，經營了六七年，一直起色不大。但是2008年奶粉危機事件發生之后，大家忽然不敢喝牛奶了，在廠家的宣傳之下，大家改喝豆漿，于是在兩年的時間內，豆漿機銷量猛增，他也借勢發了一大筆財。
2、靠關系。銷售有兩種路徑，一是通過關系，二是通過市場。在中國這么個關系型社會當中，一家企業對外銷售，難免依賴關系。以后的市場秩序會越來越好，企業最終拼的是產品，關系的市場會越來越小。“關系是最大的生產力”時代己經過去，創新才是生產力，那么我們就需要學習，而且鍛煉這種能力。
3、靠政策。草莽時代的拼殺出來的英雄，喜歡走的政策的邊緣，爭取獲得最大化的利益。有的企業，在政策的高壓之下，沒有被政策打倒，有的企業，則是被打倒了。
但不管如何，草莽年代過去了，企業要發展，必須先發展專業管理能力。
來源：正和島
