【看點(diǎn)】軟包廠的人員流動(dòng)性比較大，特別是在一些特殊的時(shí)間段，這是業(yè)內(nèi)共識(shí)。一般來(lái)說(shuō)，加工資或是增加各種福利是企業(yè)的慣有手段。但實(shí)際上，大部分企業(yè)或許并不知道“加工資”的正確姿勢(shì)，本文從8個(gè)方面告訴你如何給員工加工資！
有多少軟包廠開(kāi)啟了錯(cuò)誤的加薪模式
加工資是剛性，可以留人；加激勵(lì)是彈性，可以激勵(lì)人。加工資，員工總會(huì)覺(jué)得自己拿得不夠；加激勵(lì)，員工會(huì)覺(jué)得可能是努力不夠。加工資，員工壓力較小，改進(jìn)相對(duì)就少；加激勵(lì)，員工壓力較大，改進(jìn)相對(duì)較多。加工資，動(dòng)力在企業(yè)；加激勵(lì)，動(dòng)力在員工個(gè)人。
有的時(shí)候，不是你給的激勵(lì)越多，員工就越有激情。有的時(shí)候，不是你給的激勵(lì)越高，員工的工作熱情就能達(dá)到你的期望。
傳統(tǒng)激勵(lì)可以歸納為三種方式：控制型激勵(lì)、單一激勵(lì)、單向激勵(lì)。總體特點(diǎn)都是，企業(yè)提出目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、條件與激勵(lì)方式，員工如果做到或達(dá)成，就能獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
在這種方式下，如果企業(yè)定的標(biāo)準(zhǔn)高、條件多，員工未必有強(qiáng)烈的意愿。而如果定的標(biāo)準(zhǔn)低、條件少，或者太容易達(dá)成，或者可能激勵(lì)過(guò)度，也未必能達(dá)到預(yù)期效果。
如果你想將員工的熱情與目標(biāo)綁得更緊，就必須讓員工投入資金或資源，達(dá)到目標(biāo)會(huì)得到更多獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)不到目標(biāo)，自己也會(huì)有所損失，通過(guò)擴(kuò)大交換利益實(shí)現(xiàn)雙向激勵(lì)。
一般從中高層、業(yè)務(wù)生產(chǎn)崗位開(kāi)始。從中高層開(kāi)始，是因?yàn)樽兏飶纳现料赂幸饬x，而且中高層是企業(yè)的中流砥柱，具有爆發(fā)力。從業(yè)務(wù)、生產(chǎn)崗位開(kāi)始，是因?yàn)槿菀琢炕I(yè)績(jī)結(jié)果清晰明確，可以直接快速刺激績(jī)效改善。
彈性薪酬選旺季，基層薪酬套改選淡季。使用彈性薪酬時(shí)，薪酬水平一般會(huì)有波動(dòng)，如在淡季推行，實(shí)際薪酬可能在波底，給員工留下降薪的感覺(jué)，不易于員工認(rèn)同。而基層員工薪酬套改，既然是變革，難免影響一小部分人的切身利益，可能會(huì)引發(fā)一些波動(dòng)，因此選擇淡季，將波動(dòng)的影響力降到最低，同時(shí)也為企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)整、新舊更替創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。
先從統(tǒng)一思維開(kāi)始，然后試點(diǎn)。薪酬是高度敏感的思想產(chǎn)物，人的感受非常重要，所以要統(tǒng)一思維，建立利他共贏的思維方式。在試點(diǎn)時(shí)，可以優(yōu)先選擇比較積極、主動(dòng)配合的部門(mén)，或者較有創(chuàng)造力的經(jīng)營(yíng)單元。
1.數(shù)據(jù)預(yù)算：考核需要數(shù)據(jù)支持。 2.專業(yè)能力：薪酬績(jī)效設(shè)計(jì)有一定的專業(yè)性。 3.團(tuán)隊(duì)共識(shí)：在共贏思維的基礎(chǔ)上取得團(tuán)隊(duì)認(rèn)同。切記：在績(jī)效相同的基礎(chǔ)上，員工收入一定不能低于過(guò)去。
不要指定一個(gè)人、一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，最好是組建中高層人士參與的項(xiàng)目組，老板與總經(jīng)理不要擔(dān)任項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，也可以不進(jìn)組。組員要具有高度代表性，包括人力資源、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、技術(shù)等中高層管理者。如果公司規(guī)模不大，應(yīng)適當(dāng)限制人數(shù)。一般項(xiàng)目組人數(shù)在3~7人之間，宜單數(shù)。
去年一企業(yè)老板與HR總監(jiān)到我辦公室，HR總監(jiān)提供了一套新修薪酬制度，請(qǐng)我給意見(jiàn)。我問(wèn)她：“你的目標(biāo)是為了規(guī)范薪酬標(biāo)準(zhǔn)，還是想令薪酬具有豐富的激勵(lì)性和驅(qū)動(dòng)力？”以等級(jí)、檔位為基準(zhǔn)的薪酬模型，大多重在規(guī)范，而犧牲了薪酬本身應(yīng)具備的利益分配驅(qū)動(dòng)力，是舍本求末。當(dāng)我展示創(chuàng)新設(shè)計(jì)模型后，沒(méi)想到老板立即表態(tài)：這就是我要的！
點(diǎn)評(píng)：彈薪比定薪更有創(chuàng)造力。向員工要潛能，向組織要人效。
所以，選對(duì)薪酬績(jī)效的模式很重要。于此，特別推薦我多年研創(chuàng)的新模式——KSF和PPV。
積極溝通、主動(dòng)調(diào)整。只要70%~80%的員工認(rèn)同就很成功了。變革前溝通共識(shí)很重要，而且要盡可能用數(shù)據(jù)表達(dá)。如果認(rèn)同率很低，一定要有針對(duì)性地進(jìn)行溝通，必要時(shí)做一些妥協(xié)與調(diào)整，但變革方向不可逆轉(zhuǎn)。
持續(xù)優(yōu)化、不斷深入。在“員工個(gè)體收入增長(zhǎng)，而整體工資費(fèi)用優(yōu)化”的基礎(chǔ)上，達(dá)成員工收入增長(zhǎng)與企業(yè)績(jī)效改善的共同目標(biāo)。但企業(yè)的狀況不盡相同，面對(duì)的問(wèn)題也錯(cuò)綜復(fù)雜，有的薪酬變革可能不會(huì)立即看到效果，需要耐心堅(jiān)持，也需要靈活應(yīng)變。（來(lái)源：企業(yè)績(jī)效研究）
