當前，煤炭、鋼鐵、化工、原紙、有色等原材料漲聲一片，通貨膨脹已經成為國內企業必須面對的社會性問題。

　　一般來說，制造類企業的材料成本占到總成本的50%-80%，如果CPI上漲6%，意味著企業總體成本將上漲3%-4.8%。很明顯，如此幅度的持續增長，將給絕大多數制造企業帶來嚴峻挑戰，甚至是致命威脅，企業面對前所未有的生存壓力，應如何應對呢?

　　就目前來看，企業通常有以下兩種做法，一是提高售價，將上漲成本轉移到客戶手中，由客戶承擔最終壓力，由于通脹的持續性，這一做法顯得過于簡單粗暴，某行業知名企業曾在2007年一年之內連續三次提高產品售價，引起了經銷商以及最終消費者的極大反感，也對以客戶為中心的經營理念帶來極大沖擊;第二種是自我消化，企業獨自承擔通脹帶來的成本壓力，通過生產制造、期間費用等環節的改善進行內部挖潛，低消一部分，用自身利潤彌補一部分，然而面對如此頻繁、巨大的上漲幅度，生產制造與期間費用的空間有限，使得企業陷入了用自身利潤應對通脹的尷尬境地。

　　正略鈞策認為：從以交易為基礎的戰術采購管理轉向以流程為導向的戰略供應管理，將是企業應對通貨膨脹的有效途徑。制造類企業的采購成本遠高于勞動力成本與其他成本，只有改進企業采購供應職能，才是長久控制成本的根本。供應部門通過良好的競價策略，抵制不合理的價格上漲;通過動態供應商管理策略，提高物料的質量與及時性以減少各種浪費;通過價值工程分析，降低銷售成本中物料部分成本;通過改善供應合作策略，如執行供應商早期介入(early supplier involvement,ESI)策略，使供應商更快更好的提供服務，一旦我們成功應用這些措施，那么將使企業采購行為從被動性向主動性轉變，并以此奠定供應在企業中的核心優勢地位。

　　那么如何完成采購向供應的轉變，建立有效的企業供應體系呢?很多企業已經做了有益的嘗試，有通過供應組織機構與供應地位的調整，來增強自身的供應能力的;有通過人才引進的，試圖實現換血改善的(國內不乏開出百萬年薪招聘采購總監的企業)，然而這些措施效果并不理想。

　　正略鈞策認為：企業供應管理本質上是供應商-廠家關系模型的管理，包括采購戰略、采購流程、供應商管理、組織、制度、信息化、考核、文化等各個方面(如圖1：供應管理模型)，這些方面相互聯系相互影響，決定著企業采購需求的滿足。因此建設企業供應體系，必須是基于供應管理模型的整套供應機制建設。

　　建設企業供應體系的第一步，就是依據行業特點、企業自身情況確定自身采購戰略。只有明晰了采購戰略，采購工作才有了判斷標準，也才能甄別哪種采購策略、采購行為是合理的，哪種不合理的。一般來說，有4種采購戰略可供企業選擇，一是保證供應戰略，強調對企業采購需求中及時性與數量的滿足;一是降低成本戰略，在滿足采購需求的各個因素中，成本因素最為關鍵;一是支持供應戰略，主要強調對供應商的扶持，以中心-衛星供應模式為戰略方向;最后是競爭優勢戰略，將供應環節做為企業的核心競爭環節，獲得市場優勢地位。

　　在采購戰略的選擇上，不同企業差異性較大，這種差異性從根本上來講決定于企業所處的行業環境、企業自身規模以及企業特點。如國內某知名汽車企業，由于消費者在使用過程中經常出現一些不影響主要功能的小故障，這些小故障極大的提高了最終消費者使用成本，造成這一困境的原因是企業面臨競爭對手們對供應商嚴格的獨家供應限制，因此在采購戰略的選擇上，扶持供應戰略就是唯一選擇。

　　確定了企業的采購戰略，也就有了支持該戰略的關鍵控制要素，圍繞這些關鍵要素，進而設計標準透明高效的采購流程，這些流程就成了采購戰略的落地載體。

　　針對不同對象如供應商流程、采購流程、物料管理流程等的研究將幫助企業供應管理實現精細化。如在國內某知名食品企業的供應咨詢項目中，正略鈞策咨詢公司正是借助動態供應商數據庫的管理流程、產品材料構成的價值分析流程、各子分公司采購行為的細化流程研究(拆分為直接采購、調整采購以及新采購行為進行研究)，獲得了良好的標準化、規范化效果。

　　雖然流程對于供應管理具有決定性作用，然而在企業應用實踐上，情況卻并不理想，主要原因是管理界對流程概念的濫用已經廣大企業失去了方向，流程成了ISO9000系列中的一份文檔，流程僅僅意味著簽字人數與簽字順序，而忽視了流程所包括最本質的標準化服務、規則要求以及最終客戶需求目標。

　　要使流程真正發揮作用，必須在這些方面有所改進，以規則要求為例，流程的一大作用就是顯性化展示我們日常所不知道的、隱藏在企業各個崗位的觸發規則，這些規則是保障企業正常運營的關鍵動力，企業采購的節奏、采購批量的大小都是被這些規則真正決定的。如果了解了企業供應的這些規則，企業的供應流就會顯性化或者很容易的被計算機模似出來，為進一步的改善提供了巨大空間。

　　當然流程只是告訴人們在什么時間、什么地點、用什么資源去如何做某件工作，實際上，一個工作的完成，還需要合適授權的人進行操作，這就需要采購的組織結構設計。

　　無論采取那種供應組織設計，組織結構一旦確定，就代表著一種采購授權體系，各種工作就會按照公司的采購流程與采購目標分配到組織的每個崗位上，從根本上來講，流程目標的完成狀況與流程的執行狀況在組織確定的那一刻就已經基本上確定了。也正是因為如此，公司經常會對他們的組織結構進行調整，美國一份關于組織采購的研究表明，在過去7年，41%的公司調整了他們的采購機構。

　　中等規模企業的采購機構設計具有非常大的可變性。中等規模企業的采購機構范例”就是一種結合垂直型與水平型特點的組織機構，該機構在流程經理的設計上，充分借鑒了水平組織的團隊構成、流程業務結構、多能力專業人員等特點，在商品經理的設計上，則是體現了專業化、個人責任、個人授權等特點。

　　同時信息技術的發展也為企業供應管理提供了前所未有的機遇，也帶來了企業供應管理的新特點。在構建供給與需求的信息平臺方面，利用信息技術可以搭建起海量數據的B2B業務平臺，供應商與企業可以跨地域跨時間的進行溝通交流，企業可獲得可管理的供應商數量呈現指數級增長，使得企業絕大部分材料的采購策略向競價型轉變成為可能。在采購日常業務方面，信息技術可以固化標準化、規范化的標準流程，甚至可以使采購流程做到自動化，最大程度的減少人為干擾因素。

　　科學的考核與合理的激勵是企業供應機制是否得正常運轉的保障。考核管理不僅包括要決定什么是科學考核指標，還要決定對誰進行相關指標的考核(即考核的對象是誰)，考核指標使企業的供應有了量化指標，對誰考核則決定了考核的效果如何。

　　國內某知名企業在某材料平均庫存天數的考核上，先是將考核對象確定為采購人員，認為采購人員對這一指標最終負責，然而效果一直不太理想，經分析，采購批量與采購指令實際上由生管人員發出，后來將平均庫存天數考核對象調整為生管人員，平均庫存天數在半年之內由30天降至8天。

　　激勵管理分為對外部的供應商激勵與對內部的員工激勵，合理的激勵使得供應商或員工能夠主動實現供應目標，并按照企業供應理念進一步改善自身行為。如在供應商管理上，如果我們對于符合企業行為規范的行為，進行評級、免檢、付款等一系列的鼓勵與表揚，將對其他供應商起到很好的示范作用，從而激發整個供應商體系的向善意愿。

　　在企業供應的文化建設上，存在著兩種不同的意見，一種是認為不可能脫離企業整體建立部門級文化，而且認為部門級文化將對企業整體文化產生沖擊，不應該提倡;另外一種意見是鑒于部門業務的獨特性，部門文化有著自身顯明特點，在整體文化基礎上打造部門某種特質是非常必要的，也是可行的。正略鈞策認為，部門文化是整體文化具體實現途徑，如果我們能在供應部門的流程、標準、考核中均增加透明要素，那么透明就將成為企業的供應文化核心因素，并會進一步成為我們企業文化的一部分。

　　至此，我們已經建立了一整套的企業供應機制，該機制不但能夠保障供應的供貨及時性、質量穩定性以及成本合理性，而且更重要是，該機制能夠使企業供應具備了自我改善的能力，企業供應管理一旦具備這種能力，就使得企業在起跑線上就遠遠的超越了對手。