防止原材料成本波動 避免長期合同，如果不可避免的話要使用價格上漲條款。不要讓你的銷售團隊用長期購買優勢來反對提價。在市場行情動蕩的時候，不建議使用長期合同。如果你被迫訂下長期合約，一定要確保購買者信守即買即付的約定。縮短合同有限期是更為現實的做法，把有效期從一年縮短至一個季度，甚至一個月，而不要提供現貨價格。

他覺得自己仿佛坐在被告席上，面臨法官的宣判。他坐的板凳又冷又硬。在厚重的大門里，董事們正在舉行董事會會議。會議已經過了預定時間；他已等了45分鐘之久。過一會兒，他就會被“宣”入內，提交他的銷售報告，并對那些該死的指控作自我辯護：不斷上升的原材料成本沒有適當地轉移給消費者以及高達數百萬歐元的損失。如果他們認為他有“罪”，他的飯碗就不保了。

好幾個不眠之夜，他輾轉反側，琢磨自己怎么落入這份田地。

近幾個月來，警告聲越來越響。原料成本螺旋上升，采購部門壞消息不斷，導致大家越來越不當回事兒。采購部門接受越來越頻繁的提價，以保證原材料的不斷供應，以免危及生產環節。大客戶經理得到十分明確的通知：停止長期限價。控制部門預測，如果不斷上升的原材料成本不能立即成比例地轉移到消費者身上，那么利潤最多可暴跌50%。這絕對是個噩夢。

在過去一年，他已經嘗試著進行了3次提價。他的銷售團隊無法應付，每次提價后銷售數字反而進一步下滑。由于缺乏有說服力的銷售論證，內部質量問題成為每次談判中另一個棘手的問題。客戶不明白為什么會再次提價，銷售談判失敗，賣家試圖通過私下提供信貸和退款來規避提價。結果，上升的原材料成本未能轉移給客戶。他們的不團結歸咎于競爭對手，不想提價或不能提價主要是客戶的原因。但是，他心里暗想，最主要的原因還在于他的管理層。 他們一來勁兒，提價高達20%，卻不容許失去一個客戶或銷量微乎其微的下跌。大家對市場的信心開始下降。主要的競爭對手都在努力克服同樣的問題，但現在這對他毫無幫助。

門開了，他被叫了進去。但是，在他發言之前，來了一位出人意料的客人。在沒有告知他的情況下，董事會邀請了控制部門的新人參加會議。“啊，這就是新來的定價經理，”他想。但是他怎么可能知道我們的處境？這個人想要幫助我們？沒門兒！然而既已如此，聽聽他要說些什么倒也無妨。

“我們掉進了一個陷阱，即所謂的囚徒困境。”新來的定價經理說,“想光憑我們自己逃脫幾乎是不可能的。”這聽起來像被判了死刑！ “你們覺得受到了價格的威脅，”他告訴董事會，“認為價格難以控制，受外部因素的指揮。”價格當然正構成威脅，而且我們對它束手無策，他想。“但記住，不要把價格看作你的敵人。它們應該是你的朋友！”

什么？

“3000萬歐元，”新來的經理繼續說，“如果我們不立即把不斷上漲的成本轉移到消費者身上，給予他們太多特殊照顧，那么利潤預計會下降這個數。”他的胃就要打結了。這正是過去幾周發生的事情。他是否應該為所有供應商都面臨同樣的問題而感到寬慰？不論是向后整合還是試圖調整定價以涵蓋成本都無關緊要；所有人都在同一條船上。“如果現狀保持不變，整個行業站在深淵的邊緣只不過是時間問題。”這只不過是第一個噩夢。隨之而來的是第二個噩夢：“一個供應商提高了價格，但其競爭對手并沒有跟著提價。競爭對手獲得了銷量的提升，因此看上去似乎比以前要好—但它們的利潤仍在降低。現在，提價的供應商處于禍不單行的狀態：客戶減少，銷量下降，利潤降低—利潤的下降是致命的。”

接下來會發生什么？苦苦支撐的供應商被迫讓步（盡力把損失減少到最低，他心想），降低價格（復仇是甜蜜的），隨后競爭對手進行反擊（更多報復，更為甜蜜）。經過短暫而激烈的價格戰，所有公司又回來了和以前一樣的銷售量，但總體的價格水平卻下降了。結果如何呢？每家公司獲得的利潤更低了！“這是最壞的情況，但它很有可能發生。”新的定價專家警告說。

他抑制住微笑，心想：“我開始喜歡這家伙了。與其他人一起俯視深淵聽起來比自己的腦袋滾下絕壁要好得多。”但是，與會的經理們看上去憂心忡忡。他突然顫抖起來。

定價經理再接再厲地說下去。在他轉入下一個情況之前，他先透露了結果：更高的利潤和收益！

等一下，他不是剛剛預測了我們的下跌？現在他又想從絕望的困境中拯救我們？他滿腦子都想著怎么保住自己的腦袋，隨后幾分鐘定價經理的發言只是偶爾聽上幾句“價格領導、市場準備、價格交流、B計劃……”當定價經理提到利潤增長的時候，他回了神，全神貫注地聽起來。“系統的市場準備清楚地表明提價的必要性。當客戶能夠提高自己的價格時，市場接受程度就提高了。結果是價格的逐步上升—也許不會立即上升，也許是不成比例的上升。銷量仍會小幅下跌，但是利潤會保持穩定，在某些地區或細分市場甚至可能會上升。”

利潤的增長飄回了他的白日夢中。這的確是可能的。價格提升對競爭對手的關鍵客戶、和平競爭、談判控制室的影響……一下子要顧及的太多了，但這會兒沒人搭理他。“是的，這家公司的利潤可以提高至1500萬歐元。”定價經理最后得出結論，并在管理委員會的目瞪口呆中坐了下去。

“叮零零零零！”鬧鐘突然響起，把他從睡夢中驚醒。畢竟這不再是個不眠之夜。但這個夢要告訴他什么？真的有擺脫困境的出路嗎？這個噩夢會有圓滿的結局嗎？

通過夢中人定價經理的點撥，他仿佛悟出了什么。于是拿出筆來，在紙上寫下了成功提價的十大原則。

制定并傳達價格上漲的明確目標 要實事求是，持續且小幅的增長勝過大幅度的增長。此外，要計算客戶的損失，使你的目標不致定得太低。價格的上漲一方面取決于收回成本的程度和利潤增長的需要，另一方面還取決于以差異化競爭和讓渡價值為基礎的定價能力。

根據產品的競爭地位和你的價格意識差異化定價 對于價格的上漲，日用品、必需品和跟風產品比高度差異化的產品、特色產品或滯銷產品更加敏感。后者的價格上漲系數可能比前者高出5倍。

為你的客戶建立價格一致性 要根據業績原則進行區別性定價和提價，按每個客戶應得的價格進行提價。對不同客戶進行差異化定價的標準主要基于經濟因素（規模、潛力和增長情況）、商業因素（購買和支付行為、客戶的支持力度等）和行為因素（忠誠度、開放程度和業務整合程度等）。

為定價經理提供指導和培訓 每次價格變動必須有理有據，讓人容易理解。首先，你必須論證并提供價格上漲的原因：成本的增加，需要更高的利潤確保未來在創新方面的投資和價值的讓渡是關鍵依據。其次，必須做好準備，控制優惠力度，做好從最初價格公布到目標價格上漲的引導工作。

精心制定時間表，為提價鋪路 銷售人員、客戶和市場需要時間來適應價格的變動。采用一切方式發出價格變動的通知：發新聞稿、CEO訪談、分析師會談、客戶演示和郵寄信件等。制定一個有規律的定價日程，以提前做準備，為將來的價格變動（上漲）做好規劃。

溝通要透明具體 要始終如一，言行一致。盡量減少迫不得已中途變卦的情況。

通過分析局面和敏感度，對風險進行現實的把握 在許多情況下，模擬可能的競爭對手的反應及其對利潤和銷量的影響，能夠揭示出夸大的風險和低估的機遇。這里有幾個數字：若價格上漲10%，毛利率為 30%，那么你可以承受高達25%的銷量下跌，且仍獲得比價格上漲前更高的利潤。如果競爭者沒有跟著提價，那么它需要增加33%的銷量！猜猜哪種情況更有可能？

確定明確的價格限制和提價水平，以強化銷售團隊 在提價過程中監控提價成功與否，在必要時采取行動。通常要成立價格控制辦公室，每天督導價格談判的進度和情況。

利用臨時附加費來保持價格的靈活性 優化的附加費管理的目的在于控制成本的波動（針對原材料和能源，如航空業的燃油附加費）和彌補額外費用（針對運輸和服務，如登機和行李附加費）。

防止原材料成本波動 避免長期合同，如果不可避免的話要使用價格上漲條款。不要讓你的銷售團隊用長期購買優勢來反對提價。在市場行情動蕩的時候，不建議使用長期合同。如果你被迫訂下長期合約，一定要確保購買者信守即買即付的約定。縮短合同有限期是更為現實的做法，把有效期從一年縮短至一個季度，甚至一個月，而不要提供現貨價格。

● 作者：卡爾-亨茲·塞巴斯蒂安  來源：中歐商業評論