一家印刷企業從成立到成長再到成熟裁員，要經歷一個艱難、痛苦甚至危險的過程。任何一家印刷企業都可能在不同時期遇到各種發展的問題與瓶頸，這些往往是企業經營的轉折點，成功突破則可進入更廣闊的天地，反之，則可能被殘酷的市場淘汰出局。印刷企業常遇到的發展瓶頸與問題有哪些？企業又該如何應對與突破呢？筆者有如下淺見。

　　問題1：企業文化缺失

　　企業在很小的時候上海宏景，老板掌控所有事物，此時老板的思想可以理解為這個企業的文化，企業人員增加，不斷擴大后，老板就無法事必躬親過度包裝，掌握每一個細節，這個時候企業就該形成自己的文化了。企業文化是企業的靈魂與思想，可以讓企業實現智慧化自我運轉，不會因突發事件或某個關鍵性人物的離開而癱瘓。優秀的企業文化可以幫助企業取得更大、更持久的成功，而企業文化的核心又往往是企業領導者的思想政策法規，其思想正確與否基本決定了企業文化的力量與作用。

　　問題2：有效授權困難

　　中國式的授權有兩個前提：第一，我必須認識你；第二，我必須相信你。只有符合這兩個前提才能夠授權。而這兩個前提中我必須認識你相對容易，我必須相信你就不太好辦了。媒體世界級的優秀企業規模比我們的企業大得多，但卻從根本上解決了授權問題。西方企業授權模式的兩個前提是：第一評獎，我不必認識你；第二，也不必相信你。比如你到任何一個麥當勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認識麥當勞的老板是誰，他也不認識你設備維護與保養，但只要進入麥當勞的管理制度系統，符合麥當勞的任職資格，按照麥當勞的管理體制辦事，麥當勞就可以授權給你。

　　問題3：有效溝通不暢

　　中國企業在“十幾個人七八條槍”時溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發展壯大設計，變成幾百人、幾千人甚至上萬人后，溝通就容易出現問題。多年來，中國許多企業往往采取單向、垂直的溝通模式，即一層一層，從上到下地傳遞信息失業，缺乏反饋機制。在絕大部分情況下，企業的溝通多數是通過老總的命令、文件、報告會來實現，這種單向溝通模式有很大風險，信息容易被扭曲和衰減，必須向雙向360度的模式轉變。

　　另外標準及認證，走動式管理（ManagementByWalkingAround）可以解決企業內部訊息無法充分流通等問題，能夠促使員工更快地將領導者的經營理念轉化為實際行動。MBWA并非只局限在辦公室內，也不是鼓勵經理人“出巡監視”，而是希望經理人耳聰目明，走入現場傾聽員工心聲并發掘員工需求。聆聽第一線人員的聲音才能真正知道顧客在哪兒RFID，顧客需要什么。

　　問題4：“人治”與“法治”不分

　　我們經常聽到某公司總經理說：“這年頭人心真的壞了。”為什么？公司制定了許多規章制度，但結果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得到貫徹實施。原因在什么地方？就在于我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運轉，靠個人的行為去維系企業的生存，沒有真正建立一套法治的系統來管理我們的企業。

　　問題5：高管能力不足

　　印刷企業多是由幾個人合伙或家族式經營起家的印刷教育，企業成長壯大后，這些“開國元勛”多任要職，但這些人往往出身于市場一線，科學管理能力較弱，這實際阻礙了企業的進一步發展。而一些家族企業任人唯親、弄權擋賢更是企業成長的大患。

　　出現這樣問題時要果斷抉擇區域報道，將不稱職的員工調離重要崗位，如果是股東，可采用明升暗降的方法，給其一個不重要的虛職或崗位，而后招聘具有專業能力的職業經理人CTP在中國，制定嚴謹、科學的績效考評體系。不要忘記，人才永遠是企業發展的根本，要注重人才的挖掘與培養。

　　問題6：管理模式不統一

　　在我們很多企業里，公司并不缺少管理制度與規范，但卻是各部門“八仙過海分色，各顯神通”，沒有統一的管理模式與管理系統。我們經常看到的是，同一個公司的不同部門，卻有完全不同風格的管理模式，完全不同形式的獎懲機制排版，完全不同角度的意見分歧同時存在，當然也就有完全不同的管理效果。很多企業制定制度有隨意性，執行制度又有等級性，實施獎懲當然也就有不公性。很多公司都有一個公告板，這個公告板經常是紙片飛揚。這些“公告”的關聯性是什么？和以前的相關政策是否沖突？誰去監控？如何執行？如何獎懲？公司卻沒有人知道軟包裝，而這些朝令夕改、隨意制定的規章制度也會像一陣風一樣過去，很快被人們遺忘。

　　問題7：老板事必躬親

　　聽過一些老板得意地炫耀：自己的企業采取扁平化管理模式。所謂的扁平化管理就是所有工作老板都親自管，甚至買一個拖布都要簽字。老板認為這樣才能放心，企業的反應速度才快。其實恰恰相反，一個人的精力是有限的印刷廠，事必躬親會讓老板在小事中浪費精力，無暇顧及整體戰略發展，導致企業原地徘徊，甚至出現危機。削減企業管理中不必要的層級是正確的，但必要的層級是可以提高管理效率的重組，就好像銷售渠道一樣，再怎么扁平化也至少要有一到兩個中間環節來管控，企業管理也是如此。

　　問題8：忽視財務管理

　　小企業中基本是老板管錢當納利，企業大一點就會設一個出納和會計，再大一點，就設立財務部，但這個部門似乎和企業沒什么相干，開會中很少見財務經理發言富士施樂，也很少有老板去征求他們的意見，財務部成了很多企業的“冷宮”。只有企業資金出了問題，老板才急忙找財務部，而到了這個時候公司的損失已經不可避免，甚至出現更加嚴重的問題。我們該以此為鑒奧西，在把主要精力放在市場的同時，關注一下財務問題，比如老板要看得懂財務中對企業經營活動影響最大的幾個報表——資產負債表、損益表、現金流量表、利潤分配表。這樣就可以經常了解、把握企業的資金流向和動態，不至于出現大的偏差。

　　問題9：盲目引進ISO

　　上世紀90年代，企業間最風行的一件事可能就是ISO。對于一些印刷企業而言數碼印刷機，因為國外廠商或客戶的要求，導入ISO制度是必要的。目前國內輔導ISO的顧問公司因為市場競爭的關系，大多將ISO輔導作業模板化，將其生硬地套到不同的印刷企業，反而引發了許多問題。沒有導入ISO制度還好膠印機，一導入之后工廠運作反而大亂。但是在競爭日益激烈的時代，企業如果不能自我檢視，改善管理水平，就會處于被動挨打的地位。因此，不想導入ISO制度的印刷企業掃描，可考慮改革人事管理制度與薪酬制度，以降低公司的勞動力成本；再對業務接單、采購、制版、印刷現場管理、生產印刷、后加工、裝訂、品質管理、出貨等環節進行標準化、合理化的流程改造，以降低公司的原料進貨成本或制造成本。印前工藝

　　問題10：內部培訓不到位

　　內部生產秩序混亂往往源于員工的技能水平沒有達到實現高質、高效生產的要求。管理層不具備相應的管理能力來實現管理效果，致使所設置的崗位沒有真正履行相應的職責。印刷企業應該通過完善的組織架構來設定員工的職能，維護內部管理秩序噴繪機，并針對不同的項目、不同的職能開展針對性的培訓，從而滿足企業發展的各種需求。