近幾年，“價格戰”一詞頻頻出現于各種媒體，從幾年前的VCD、彩電到冰箱直至現在的空調和汽車。“價格杠桿”被廠家屢屢使用，雖屢屢得手，卻后患無
窮。原因在于，價格大戰，牽一發而動全身，廠家不會白白把利潤讓給客戶，必然要從降低成本上下功夫。于是平上游供應商的價格也必然要降低。但由于供應商之間也存在著激烈競爭，而且供應商的“價格戰”往往比廠家的“價格戰”更慘烈，結果可想而知，賠本做生意的廠家比比皆是。
    這種現象在紙箱行業中最為明顯，持續至今的紙箱大戰已經使一些產值上億元的紙箱廠只剩下一百多萬元。的利潤，還有的虧損運作，基本喪失了企業持續發展的必要條件。從行業角度看，價格戰的直接“結果”就是企業缺乏足夠的發展資金，造成國內紙箱行業整體水平不高，能夠生產高檔和重型瓦楞紙箱的企業少之又少。更有甚者，國內僅有的幾個可以生產高檔重型瓦楞紙箱的大型企業之一——常州常豐公司則落得被日本特耐王公司收購的下場。
    不知大家是否還記得2002年1月份的“易拉罐提價”事件，當時可口可樂的北京三家易拉罐供貨商幾乎同時向可口可樂公司亮出了漲價黃牌。這個事件表面上是因為到了銷售旺季，人員、生產成本開支較大，原有價格已不適用，必須實行新價格，而背后更深層次的原因則是易拉罐的”價格戰”導致的全行業大面積虧損，從1995年每個成品罐的價格1．1—1．2元降到2002年初的0．6元，但同期的鋁材價格并無太大的波動，故而形成了易拉罐成本比售價還高0．1元的怪事。后果可想而知，全國22家易拉罐企業停產6家，26條生產線停了8條。
    同樣的大戰從去年開始又在皇冠蓋行業由再次上演，互相壓價愈演愈烈，達到每個蓋子的薄利以產毫計算，到了你死我活的地步，競爭達到了白熱化。但屋漏偏逢連陰雨，2002年5月24日，外經貿部公布對部分鋼鐵采取反傾銷臨時保護措施，馬口鐵也在其中，關稅由5％-7％提高到25％，由此皇冠蓋企業也被推向了全
行業虧損的深淵。
    降價、打折似乎是目前中國市場上的一大特色，企業降價主要有三種情況一是先行者在取得市場領導地位之后主動降價，以保持自己的領先地位；二是跟進者被動降價，屬于迫不得已的應變措施；三是后來居上者為了挑戰領導者而發起價格戰。例如前幾年的微波爐降價戰，成功的整理了微波爐市場混亂的局面，最終確定了格蘭仕的霸主地位。還有彩電大戰，成就了長虹、康佳、TCL成為彩電巨頭，并因此；中出國門，走向世界，這樣的例子最近屢屢出現。因此有的學者認為，根據經濟學中的“4P”，理論，價格戰是淘汰落后企業、形成競爭的合理市場結構最有效的辦法。
    但筆者認為，雖然理論上“價格戰”能夠起到扶優汰劣，促進兼并重組的作用，但在處于發展中的我國包裝行業卻不適用。因為中國的包裝企業絕大部分實力都不是很強，中國至今還沒有一家與格蘭仕、長虹等行業巨頭相提并論的包裝業巨頭。如果企業希望通過降價的手段來增加產品的市場份額，除非它擁有30％或更多的成本優勢，否則降價都難免會觸發一場自殺性的價格戰。而這一起碼的要求在中國的包裝業中還沒有一家能夠達到，價格戰中根本沒有贏家。”價格戰”一打，弱勢更弱，甚至倒閉，而所謂的優勢企業因為實力還不夠強大，也是傷痕累累，根本沒有實力再去兼并別的企業。而且，價格戰還會導致全行業利潤的下降，影響包裝行業發展的后勁。惟一的戰果就是國家的資產不斷地貶值，包裝技術在低水平長期徘徊。長此下去，只是為國外包裝巨頭進入中國鋪平了道路，日本特耐王收購常州常豐公司就是典型的范例。因此，在現階段，適當的對包裝行業進行一定的“價格協調”有利于包裝企業的健康發展，及時進行技術上的升級換代，提高企業適應市場經濟的能力。而且一定程度的”價格協調”不可能產生“價格壟斷”，它只是為了防止企業間無序的競爭而臨時制定的一種價格措施，會隨著中國市場經濟的不斷完善而逐漸消失，但留給我們的是包裝技術水平的不斷提高和包裝巨頭的不斷涌現。
    可喜的是，就在企業大打價格戰的同時，相關包裝行業的協會和部分企業的領導已經意識到這種慘烈的價格戰只會對行業造成傷害，無任何的推進作用。于是各包裝行業協會“價格協調”的會議不斷地召開，“打擊惡性競爭，提倡公平競爭”的理念在逐漸地滲入到企業的經營中。
    率先走在國內前列的是上海紙箱行業協會，他們在紙箱大戰剛開始時就及時提出了“集中制版，分散制箱”的方針，既保證了各紙箱廠的利益，又能夠使紙箱廠團結起來共同抵御上海周邊的小紙箱廠的不正當競爭。青島包裝技術協會針對紙箱企業的無序競爭，聯合青島的紙箱大廠向大的紙箱用戶鄭重公告，如果紙箱用戶以低于紙箱成本的價格購買紙箱，那么他們以后將拒絕為其生產紙箱。此舉對青島的企業產生了很大震動，企業也意識到不能因為眼前的小利而斷了以后的合作，從而適當提高了紙箱的采購價格。2003年5月，黑龍江包裝技術協會針對瓦楞原紙的無序競爭，通過細致的調研，確定了瓦楞原紙的最低價格，在瓦楞原紙企業中進行了“價格協調”，并向紙箱廠公布，短時間內原紙上漲了100-150元／噸，使瓦楞原紙市場又恢復了有序競爭，而紙箱企業也平靜地接受了。
    北京的”易拉罐提價”事件則是幾個易拉罐廠針對當時狀況，聯手制定的一個價格政策，而且每罐只漲1分5厘，對可口可樂公司影響甚微，但對易拉罐行業的盈利影響很大，最終這件事得到了圓滿解決。由此帶來的是2002年易拉罐的全行業扭虧為盈。
    對于前面提到的皇冠蓋風波的解決，協會起了很重要的作用。中國包裝技術協會和包協金屬容器委員會根據企業的實際情況，及時向原國家經貿委和外經貿部提出了緊急報告，陳訴了進口馬口鐵不存在傾銷的事實，最終在7個月后，國家認定馬口鐵不適用最終保障措施，為金屬包裝行業尤其是皇冠蓋企業的發展解決了一大難題。協會又及時地召開了年產10億只皇冠蓋以上的企業的座談會，成立了價格協調小組，取得了很好的效果。
    筆者認為，不斷創新才是競爭制勝的關鍵。現在已經到了“管理創新、經營變革”的時候。包裝業必須在經營觀念、管理體制、組織結構、業務流程、技術、產品、服務、營銷網絡等方面進行創新，以保持企業旺盛的競爭力；必須根據產、供、銷技術的變遷和市場的變化，調整企業組織、企業經營管理觀念和管理方式，進行管理創新，以提高員工的創新意識并增強企業活力；進行制庫創新，以掃除制約我國企業市場競爭力的制度障礙。
    價格競爭從來都不是惟一的市場競爭手段，更不是最好的競爭手段。企業應當下功夫培育和提高自己的競爭能力，從而走出惡性價格競爭的誤區。比如，可考慮增強廣告、服務等外在因素的競爭能力，實施文化營銷策略，“借風行船”提高企業知名度；加強售后服務，使服務超過客戶的期望值，從而在心理上贏得客戶；抓好成本、資金和質量管理，促進管理創新。