（包裝培訓(xùn)網(wǎng)訊）只要在企業(yè)里工作一段時間的人，大概都曾經(jīng)在茶余飯后聽過身邊的同事朋友討論過類似的討論主題，或是自己就參與過這樣的討論：

為什么那個某某人表現(xiàn)這么差還會被升官，老板是瞎了眼睛了嗎？

為什么我工作這么努力，老板都沒有看到？

我一直在這邊等待升遷的機會，但公司從來沒有告訴過我怎么樣才會輪到我升等…

這大概是所有人力資源相關(guān)的問題當(dāng)中，我覺得最難回答的其中一個：到底公司是怎么決定升遷的？因為每一家公司都不一樣、每一個主管也不一樣。

我待過某一些很有規(guī)模和制度的企業(yè)，在那些公司里面，對于升遷是有一定的規(guī)范和流程的：要參加多少學(xué)分的教育訓(xùn)練課程、每年每一個主管可以提報多少比例的員工升遷、要在總經(jīng)理和高階主管面前做簡報、要經(jīng)過公司的人事評議委員會決定、要在工作崗位上任職滿多久而且過去的考績有多好…

但即使如此，這頂多就是寫在白紙黑字上的必要條件，你還是不知道怎么樣才會得到你的直屬主管的提報、或是不知道總經(jīng)理或是人事評議委員會在什么情況下會同意，什么情況下又會駁回。

更別提那些規(guī)模比較小的企業(yè)，可能根本就沒有這樣的規(guī)范和流程，主管覺得你可以被晉升你就可以、主管覺得你還不行你就只好慢慢等。

但真要說慢慢等，你也從來沒有被溝通過到底問題出在哪里、你還需要努力些什么。到頭來，升遷在絕大多數(shù)臺灣的企業(yè)里，就是一個“天威難測”的黑箱作業(yè)。

升遷作業(yè)因為是人力資源單位眾多工作內(nèi)容里的其中一項，這些年來我自己近距離地觀察過很多主管在決定升遷的議題以后，我想我會說，這還真的是一個處處考驗人性的事情。

首先，我們都必須要理解一個前提，不管你再怎么討厭公司里的主管的嘴臉，其實絕大多數(shù)的主管和一般員工并沒有不同，都只是領(lǐng)公司的薪水、想要把份內(nèi)工作做好的勞工 ( 對，主管其實不是資方，他們頭上往往也還有主管，你的主管對他的主管的評價，其實和你對你主管的評價并無二致 ) 。

而這二種身分當(dāng)中的差別是，如果員工只需要為自己的工作成果負(fù)責(zé)，主管則必須為整個部門每一個人的績效負(fù)責(zé)。部門里有人常常建立重要戰(zhàn)功，主管通常會因此水漲船高，部門里有人屢屢犯錯，不管主管再怎么會推卸責(zé)任，最終照樣會被貼上“有問題”的標(biāo)簽。

只要你不要打從心里把你的老板當(dāng)做敵人，其實你做決定的方法和他并沒有不一樣。你想要去巷口買一碗牛肉面吃，A店賣一碗牛肉面20元、B店賣一碗牛肉面25元，如果二家面店的客觀條件非常接近，每一個人都會選擇A店而不是B店。如果B店的牛肉面比A店好吃或是衛(wèi)生或是服務(wù)更好，那答案當(dāng)然有所不同。

但是萬一，人們因為種種理由說B店比較好但你實在感覺不出來差別在哪里，很自然地，你會選擇A店而不是大家都去光顧的B店。這道理很簡單，B店的牛肉面要多花5元，而多花5元所帶來的價值，對你而言沒有意義。

回來看我們的問題，對每一位單位主管來說，升遷某某人，就代表公司必須因此付出更多的薪資成本。那么，這樣做到底值不值得？

我之前談過職等這件事情。從人力資源的角度，職等是和職責(zé)有關(guān)的。如果你現(xiàn)在是資深專員而你想要升遷到主任的位子上，你的職責(zé)應(yīng)該要有所不同。

有能力承擔(dān)更大的責(zé)任

也就是你必須要對公司有更大的價值，而且這個價值是你老板覺得有意義的，他才愿意拿他的credit出來向公司爭取 ( 用爭取不見得是貼切的動詞，但關(guān)鍵就是，除非你待在一家小公司里，你的直屬主管就是公司的董事長，要不然你的主管要升遷你，就必須面對他的主管對這個人事決策的檢驗 ) ，讓公司花更多錢在你身上。

從以前到現(xiàn)在，我觀察到最多對升遷這件事情的錯誤認(rèn)知是，很多員工誤以為“每天把自己份內(nèi)的工作做好，經(jīng)過一段時間的努力，就會升遷到更高的職位上”。完全錯誤！公司付你資深專員的薪水，你也把資深專員的工作給做好，說得機車一點，你和公司叫做兩不相欠，怎么會因此得到升遷？

你要得到升遷，很重要的一件事情是，你要證明自己“有能力承擔(dān)更大的責(zé)任”。不過這樣說你大概會不服氣，自己還沒有得到升等，是要怎么證明自己的能力？

我待過一家外商公司，公司的人力編制非常精簡，絕大多數(shù)的員工所面對的工作狀況只有“比正常下班時間晚一點點下班”、“工作到很晚才能下班”以及“不只工作到很晚，假日還要來加班”這幾種選項。

但就算是這樣，當(dāng)我們遠在海外的總公司來了一位好大喜功的總經(jīng)理的時候，除了每天的例行工作之外，還有各式各樣來自總公司的專案任務(wù)需要執(zhí)行，再加上每個月例行的報告需要繳交，幾乎所有的人對此都叫苦連天。

但日子還是要過，上級的工作還是要完成。我們這些當(dāng)主管的人當(dāng)然跑不掉，至于基層員工，有一些同仁會很主動積極地答應(yīng)參與這些專案，不過我也遇到過一些覺得“我又不會因此多領(lǐng)到什么錢？既然這樣，那我就作好現(xiàn)在的工作就好了啊…”的同仁。一兩年下來，不管總公司推動的是什么樣的專案，老板信得過而且會指派來參加專案的員工，永遠都是差不多的那幾個人。

參與總公司的專案任務(wù)往往是一門苦差事，除了確保每天例行的工作都能完成之外，還要付出額外的時間和心力來進行這些專案計劃，也所以，伴隨著這些專案任務(wù)的往往是一大堆的加班，但不見得會有加薪。

公司的高階主管都是外國人，他們之中大多數(shù)人中文說得不好或根本不會說中文，而且他們都是任期制，來臺灣工作個幾年就準(zhǔn)備被調(diào)到另外一個國家去。這種種的因素加起來，這些高階主管有時候真的不是那么在乎臺灣的生意究竟好不好。

相反地，他們還比較在乎他們在這里工作的這幾年間，臺灣這家子公司在總公司主管心目中的印象如何。所以在我們公司里，參與過總公司的專案任務(wù)幾乎是升任主管職的必要條件。這不是一個白紙黑字的標(biāo)準(zhǔn)，但每一次的人事評議會，在討論到升遷案時，高階主管幾乎都會詢問同樣的問題：“他參與過任何總公司的專案任務(wù)嗎？”

我不是想要替誰的惡行合理化，但現(xiàn)實社會就是這樣運作的。連你買東西都希望挑到價廉物美的商品，主管當(dāng)然也希望花最少的錢請到最有產(chǎn)值的員工。你想要在公司里升遷到更高的職等并且領(lǐng)到更多的錢，你恐怕必須先讓你的主管感覺到，至少在工作態(tài)度上，你有意愿承擔(dān)更大或更重要的責(zé)任。

工作績效不差

然后是你的工作績效。我好幾次問我們公司的單位主管：“請問你們在考慮要不要升遷一位員工的時候，會不會考慮到他過去的工作績效？”十個主管有十個人會舉手表示自己會考慮員工過去的工作績效。但是這實在是個很有趣的事情。

假如我們從外面招募一位經(jīng)理，我們會關(guān)心他在過去的公司的績效表現(xiàn)好壞嗎？不是不會，而是我們不能。我們很難得知某一個應(yīng)征者在之前的公司到底績效是好還是不好，就算知道了，參考價值也相當(dāng)有限。所以我們只能夠在甄選的過程中確定這位應(yīng)征者在專業(yè)或管理能力上是否符合我們的需求，就必須作出錄取與否的決定。

擔(dān)任主管和擔(dān)任基層員工在很多地方是不一樣的，工作內(nèi)容不一樣，需要的能力也不一樣。這是為什么有一句話說：把業(yè)績最好的業(yè)務(wù)人員升遷到主管的職位上，結(jié)果公司失去了一位最佳業(yè)務(wù)人員、還同時得到了一位爛主管。如果我們從公司外招募一位經(jīng)理的時候，只關(guān)心這個應(yīng)征者能不能勝任這份工作，那為什么在公司內(nèi)選擇升遷的時候不這樣作，還會考慮員工過去的績效？

因為升遷還隱含了一個“有為者亦若是”的宣示效果。企業(yè)給予員工升遷，其實有一個很主要的用意，是要鼓勵其他沒有得到升遷的員工再接再厲。

用很簡單的說法就是：如果在公司里，得到升遷的員工是績效最好的員工，那么就會讓其他同仁一起效法，努力提升自己的績效；反過來說，如果最后得到升遷的同仁并不是績效最好的員工，那么就是在暗示大家“工作績效不重要”，而產(chǎn)生無可挽回的后果。

但是績效是不是那么絕對？似乎又不盡然。有時候某一些主管做出了升遷某人的決定，部門內(nèi)大多數(shù)人都覺得這是個眾望所歸的決定，日后部門績效和團隊士氣就會比較容易維持；但我也看過某些時候，主管決定升遷某某人，結(jié)果招致半數(shù)以上的同仁私下議論紛紛，那問題就大了。

這世界上不應(yīng)該存在著“績效表現(xiàn)很好的爛人vs工作績效很糟的好人”這種選擇，硬要把這兩種選擇放在天秤上是陷主管于不義。只是實務(wù)上總是會有那么一點點不完美，我是說，公司還是常常必須在“績效很棒但作人沒有同樣好的員工 vs. 績效在水準(zhǔn)以上但作人非常成功的員工”的問題中作出取舍。

而一樣的，因為人性，落敗的員工勢必會放大這個遴選中較不被重視的那一環(huán)，告訴大家“原來在公司里業(yè)績不重要”或是“原來不擇手段來達成業(yè)務(wù)目標(biāo)才是對的”，而不管是哪一種，對公司都有同等的傷害。

所以在企業(yè)內(nèi)考慮升遷一個員工，會比從企業(yè)外尋找一個員工，有些時候會有更多的考慮。簡單地說，正是因為“大家都在看”。

建立深孚眾望的聲譽

在單位里外建立深孚眾望的聲譽。我待過某一家公司，公司試著導(dǎo)入一個客戶管理系統(tǒng)，但客戶管理流程太復(fù)雜、程式開發(fā)商專業(yè)能力不足，在穿著衣服改衣服的狀況下，歷經(jīng)了幾任總經(jīng)理都沒有辦法把這個系統(tǒng)推上線，結(jié)果這個專案從亞洲各國的指標(biāo)性專案變成了一個大家看笑話的爛攤子，每一次出國開會就會有人問到：“你們的客戶管理系統(tǒng)現(xiàn)在進度如何？”

有一年，總公司宣布新總經(jīng)理的人事任命案，在新任總經(jīng)理報到?jīng)]多久，公司里有一位主任決定自動請命接下這個專案，他放棄原來的例行工作，全職投入這個專案計劃當(dāng)中。

我記得那時很多人都為他的決定捏一把冷汗，因為大家都會擔(dān)心，這個專案成功的可能性實在不算太高，而且就算成功，這個任務(wù)性的編組也會被裁撤，到時候豈不是連個位子都沒有？

但是正因為這個計劃已經(jīng)經(jīng)歷太多任總經(jīng)理，當(dāng)中好幾位也早就不知道高升到哪里去了，在沒有人敢放手讓專案失敗的情況下，這個專案無論是在人力和資源上都比其他單位充裕一些。

過了二年整個系統(tǒng)終于順利上線，當(dāng)年接下這個計劃的那位主任則變成了連總公司許多主管都認(rèn)識的英雄人物，現(xiàn)在的他已經(jīng)在幾年內(nèi)連升好幾階，穩(wěn)坐公司高階主管的位子。

要討論升遷，你知不知道哪些人對你的職涯發(fā)展扮演重要的角色，而你是不是能夠成功地讓他們知道你是誰？或是你知不知道那些工作在公司的高階主管眼中是重要的，而你有沒有參與在其中？你一定有一些特色和專長，而你現(xiàn)在的工作是不是在發(fā)揮這些專長和特色？

不要抱怨公司

在任何時候任何場合，不要抱怨 ( 請理解一點，抱怨和建議是不一樣的 ) 公司。我看過一些員工，工作表現(xiàn)很不錯、所交付的任務(wù)也都能如期完成，但比較糟糕的地方是，常常跟其他同仁一起抱怨公司。而這樣的員工常常會和升遷失之交臂。

原諒我這樣說，老板也是凡人。不管我們這些當(dāng)主管的人有多么心胸寬大，你私下針對我的缺點給我建議是一回事，和其他同事一起高談闊論我在哪些地方處置不當(dāng)是完全不同的另外一回事。沒有主管會希望自己轄下有一個會在公開場合唱衰這個部門的部屬，更別提還升遷這個員工以為鼓勵，這是個很簡單的人性。

我在職涯中遇過不只一次，單位主管提出要晉升轄下某一位員工的申請案，而總經(jīng)理對這個申請案的疑慮是因為“？某某某？是不是就是上回在員工大會中質(zhì)疑公司策略的家伙？”就算不要談你的直屬主管是不是一個寬宏大量的人，如果你在公司里的形象就是個能力還不錯、但一肚子抱怨的員工，你的直屬主管要在升遷上替你背書，是必須要承擔(dān)相當(dāng)程度的風(fēng)險的。

年輕的時候，政壇上流行一句話叫做“關(guān)愛的眼神”，當(dāng)時的我認(rèn)為這句話很可笑，有能力的人，哪會需要靠長官關(guān)愛的眼神才能往上爬。但是這么多年在職場打滾之后，我才終于發(fā)現(xiàn)，原來老板的“關(guān)愛的眼神”其實比我想像中的重要許多。

古時候毛遂的故事說：“一個有才能的人在世上，就好像將一把錐子放在口袋里，錐子很快就會穿破口袋而顯露出來，讓其他人得以發(fā)現(xiàn)…”那么要怎么樣才能作到“顯露出來，讓其他人得以發(fā)現(xiàn)”呢？

我會說，和直屬主管保持良好的合作關(guān)系、績效不差、在工作態(tài)度上積極主動、在公司內(nèi)有一些人脈、對公司的政策正面樂觀，這些大概會是讓你更接近升遷的條件。或是這些年我偶爾會和一些年輕朋友分享我對職場生存之道的簡化版本：七分靠實力、二分靠人脈、一分靠表演。
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