到底怎樣才是最合理的用工成本控制手段呢？筆者根據多年對企業走訪的經歷，總結出以下六種方法：

一、異地建廠、要素轉移，實現資訊、技術、資本與人力資源四個要素的重新整合、優化配置。

近幾年一部分企業進行內遷，勞動力也出現了向內地轉移的趨勢，這種情況下，實現勞動力要素轉移是當前軟包企業實現規模化運作的最合理的控制成本的手段。因為勞動力離開家庭外出打工的差旅、住宿等成本都可以得到很大程度的降低。但是這種方法僅適用于那些采用規�；�運作戰略的企業。如果企業的運作是本地化戰略，應把最有利于公司的要素進行整合，拋棄自己沒有優勢的要素。比如南方的企業，既然人力資源不占優勢，那么就可以加大對于營銷以及設計方面的整合，采用內地外包的模式來降低生產成本，提升訂單規模。

二、正視機器人、熟練工，提高生產效率。

兩個簡單的公式可以很好的向我們驗證這一做法的優勢：1個機器人=30個工人，1個熟練工=3個新工人。富士康近年推出的“機器人”戰略，似乎也在向我們暗示這樣一種信號：機器化、自動化的時代正在到來。全自動設備的使用可以大幅度提高工作效率，同時保證穩定性。同樣，最大限度的使用熟練工也是一種控制成本的辦法，因為新員工不僅在工作效率上大打折扣，而且在質量損失、損耗控制、訂單流失這些方面會給企業帶來不必要的負擔。

三、嚴格控制流失率，實行關鍵人員競爭力薪酬制和一般員工市場化薪酬。

為降低員工流失率，軟包企業可以采用關鍵人員競爭力薪酬，因為關鍵員工直接影響企業的運轉績效。所以，這部分員工的薪酬要具備較強的競爭力才不會輕易被同行挖走。而對于一般員工，也需要經常觀察市場形勢，以市場化的薪酬標準來衡量員工的薪酬是否合理。這樣才不會出現新員工招進來，老員工反而走了的現象。

四、雙向技能人才培訓：讓員工走進學校、讓學校走入工廠。

但凡發展好的企業，其必定有一個非常健康和完善的培訓體系，比如海爾、比如格力。而縱觀當今軟包行業的人才現狀，還都是吃著改革開放之初外資、港資、臺資企業培訓的老本。這種狀況顯然已不能滿足軟包行業激烈的市場競爭，因此，加大培訓已經成為了紙箱廠必須要做的功課。

讓員工走進學校，進行系統的學習是快速提高員工素質最好的辦法；老員工有很強的企業歸屬感，比較了解企業自身的產品狀況和管理模式，學習之后的應用會更加貼合實際。

同樣，現在很多學生需要一個實踐的機會，學校的老師也需要企業的歷練。讓學生走入工廠實習，一方面可以大幅度降低一些不重要崗位的用工成本，另一方面可以培養學生對于企業的認同感，降低后續招人、留人的難度；讓學校的專家走入工廠，可以讓公司的員工不出大門了解更加專業的技術與企業管理。兩者的結合，實現了雙向交流的人才培訓體系，從而可以大幅度降低用工成本。

五、注重文化與情感，提高員工的歸屬感與榮譽感、固化與傳承。

依據調查數據顯示，現在優秀員工的辭職，90%是由于沒有歸屬感和榮譽感，10%是由于收入不滿意。而員工對于收入不滿的背后更深層次的原因是對于企業沒有歸屬感和榮譽感。

員工個人的收入是員工能力與外部評價的綜合，如果今天的企業還不能很好的評價員工的能力，那么被有能力的員工拋棄，是一個很正常的事情。而往往被人疏忽的是：今天大家對于人員價值的評估是一致的，員工會選擇甲企業而不是乙企業，往往是因為乙企業忽視了對于企業文化和歸屬感的提煉。把對于企業有價值的東西進行固化和傳承，人來人往，每個人都建立了一些有價值的東西，但同時被新來的人員立即拋棄；企業的領導人，只注重衡量一個人直接的經濟價值貢獻，卻忽略了一個人對整體業績的提升，對于企業整體組織、規劃所產生的影響力和貢獻度，從而讓員工沒有歸屬感。這兩個環節，直接造成了員工的消極怠工以及離職率居高不下，從而提升了企業的用工成本。

六、以價值鏈為中心的流程再造，尋找環節價值點、扁平化管理、信息速度。

企業的成本浪費，主要在于對價值鏈上的關鍵環節沒有進行有效控制。用工成本同樣如此，如果不了解軟包企業的價值鏈以及關鍵環節，就不能很好的進行科學控制。如從訂單流角度來說，最重要的是信息流的準備和傳達，該環節人員的忽視會導致用工成本的大幅度上升，因此信息源頭管控的人員需要具備較高的素質。

企業流程管理必須注意實施條件，因企制宜，量體裁衣。

1、領導全面支持。作為一個系統的改革，一把手的親自參與必不可少，企業流程管理是“一把手”工程。只有領導人有主動變革的決心和意愿，流程管理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調整作支撐，而組織的調整會涉及很多人的利益，領導人的決心和意志將是推動流程重組的原動力。如果企業的領導人有為難情緒，再好的流程沒有人執行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培訓，包括管理思想和管理團隊的培訓，一把手的改革思想逐層傳遞到員工，使全體員工統一思路，保持一致行動。

3、廣泛參與。所有受流程管理實施影響的相關部門的負責人都應該參與到項目之中。充分的溝通和培訓是確保全員參與的手段與方法，這樣保證項目獲得所需要的資源，同時，也有利于在組織內部傳播改革的思想；同時，員工是流程的最終執行者，員工的參與有助于及早適應和改進系統。

4、實施時考慮使用“試點-改進-推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過“試點-改進-推廣”的多次循環，不斷發現問題和做出改進。同時仔細選擇試點部門，應該選擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的試點實施部門。

5、注意基礎數據的準備。對基礎數據的重要性和獲取過程中可能所遇的困難估計不足，將會很大程度地影響流程管理的實施，因此需及早進行這方面的準備。

▷▷用工成本控制五步曲

對用工成本進行控制的具體步驟可以分為五步：策略、設崗、控制、細化評估、建立機制，可闡述為：

一、依據業務狀況定位用人策略

策略性營銷定位：主要方法是依據業務的特點使用相對應的人員，如以食品類客戶為主的紙箱廠，應該加大對于制版專業人才的引進以及紙板平整度控制較好的生產線技術人員的引進。

尋找增值點：在依據自己的營銷情況找到合適的人員后，對于能夠強化的價值點進行提升，進而形成增值點。比如制版專業人才引進后，可以適當加大對于客戶制版、設計方面的交流，從而形成競爭壁壘。

強化增值點用人成本分析：在增值點找到并形成競爭壁壘后，需要進一步強化用工成本的分析，精細化每個相關的環節，從而讓競爭對手模仿成本提高，間接的降低了自身的成本。

二、進行崗位分析與設置

詳細分析崗位：公司業務狀況確立后，對于每個崗位，采用約談、測量工作時間、細分工作內容等方式對崗位進行必要性和重要性分析。

重點崗位設置：崗位分析完成后，關注一些重點崗位，比如對于軟包廠來說，部門經理、生產線主操作手、印刷機主操作手這些崗位就是重點崗位。

崗位價值點核算：在重點崗位明確后，就需要建立價值點核算，薪資是成本的一部分，但發生質量損失的概率的總和即失敗的可能成本，更是需要關注的價值點。

三、建立考核機制控制三項成本

效率：用折舊法和動態消耗來評估，也就是這個設備的折舊攤在單位產量上的價值，如果高于平均值，那么就是有效率，低于平均值就是沒有效率。動態消耗就是單位產量所耗用的連續性成本，比如軟包廠的蒸汽和電力。一般來說，單位產量上的折舊攤分很多時候與訂單結構有關，不單純歸于生產者本身的原因，而動態消耗完全可以由生產者控制，建議全額獎勵。比如車速的提高，單位產量的電力節省，完全可以獎勵給操作者。

損耗：可以用價值法來進行評估，因為損耗完全可以量化并且計算出價值。損耗的降低可以采用分成法來進行控制，比如員工和企業3：7來進行獎勵。那么員工就會有動力進行損耗的降低研究和配合。

工資：一般用單位產量法進行評估。很多企業采用計件工資，但其實可以采用變動績效的辦法進行考核，比如單位產量的薪資下降，下降部分就是績效，在原來的基礎上有一定幅度的獎勵，那么員工就愿意大幅度降低單位產量工資，從而變相的降低了其他耗用。

四、細化審核與評估

效率：在審核與評估這個階段，需要旁系部門進行配合才能完成的績效，要與主管及旁系掛鉤。

損耗：一般來說，損耗與技術和設備直接相關，如果延伸至技術與設備部門相關的人員，那么他們的配合度就會大幅度提升。

工資：很多工廠在考慮薪資的同時，忽視新老延續，這是一個誤區。新老沒有得到很好的延續，會加大老員工的流失，從而會造成更多的用工成本。

五、與業務核價建立平衡機制

效率：在這個階段，可以把效率與單一產品建立關系。比如家電類與食品類，效率也許不一樣，那么就用不一樣的系數來進行評估，訂單5000平方米與200平方米的效率不一樣，那么也要建立不一樣的系數。這樣會強化對于訂單的引導。

損耗：如果能夠把損耗與單一客戶建立聯系，那么企業對于客戶的可控性就更強，企業不容易陷入客戶的陷阱當中，從而避免訂單多不賺錢的情況出現。

工資：衡量一個人的價值，往往最重要的不是外面，而是周邊，所以建立工資平衡點，是很重要的事情。在企業精細化階段，需要建立工資和平衡點的關系，然后經常性進行評估。

對用工成本的控制任重而道遠，它不是某一個環節的問題，也不能一蹴而就，本文只是筆者根據多年的從業經驗加上對大陸民營企業的了解而提出的一些看法。建議軟包廠從長遠出發、綜合各個環節進行考量，從而盡可能降低各個環節的成本，而不是單純一個環節的變革。（本文作者：華印傳媒聯席總裁周小兵）