加多寶在與王老吉的世紀對決中不幸敗北，一家企業花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝卻突然失去了，人們不禁擔心這家企業是否還能活下去。然而，加多寶不僅活下來，還在短時間內重新奪回了涼茶行業銷量冠軍的頭銜。
加多寶的成功經驗在哪里？對此，搜狐財經采訪了加多寶常年戰略顧問、特勞特中國公司總經理鄧德隆。鄧總為我們復盤了加多寶戰略升級的成功歷程和應對危機壯士斷腕般的舉措。
第一個重點，原來加多寶是一個藥，這一點和可口可樂出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰略第一個重點。
作為一個藥北方人是很難以接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦里面對于上火，幾千年都有這個傳統。
都知道有很多場合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高，這是一個關鍵的節點，就是走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。
第二個節點，加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場給做起來了。
這意味著什么呢？2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年這幾年把北京市場做得非常火，對這個品牌影響力就不一樣了。
北京是全國勢能最高的市場，尤其對于北方市場，北京的影響非常重大，任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌后勁就相當可觀。
所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火。
這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。本來起點是一個藥飲，后來是南方人的飲料，這一跳跳到北京很紅火以后，就變成全國人民都很受歡迎的飲料，這一個節點也很重要。
第三個節點，2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術”。
哈佛大學幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全案例庫里面也沒有找到一個這樣的戲劇性的案例，從來沒有過的案例。
加多寶是創造了一個新的商業史的奇跡，這算是第三個重要的節點。
第四個節點，就是去年推出的金罐，推出金罐不是重點，我在臺上發言的時候我也講到了，放棄紅罐才是這個戰略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產生混淆。
我把做了20年的消費者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放掉，不是那么容易的，推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，那就是一件高風險的大戰略決策，是很不容易的。這一年走下來，這個節點又成功渡過了。所以這四個節點是我作為戰略顧問這15年護航加多寶共同成長過程中見證的最重大的戰略轉折。
第一次戰略升級是從眾多的領域集中到了只做一個我在哪個領域能做到第一的領域。這一步在中國70%、80%的企業做不到，當時加多寶有紅茶、綠茶和其他業務，甚至還可以做可樂，當時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現成的網絡很容易就可以做。
但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業務，選擇了做涼茶。
涼茶當時是很小的，而且你去做市場調研的話，所有市場調研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等于零，沒人要喝涼茶。
我們當時去調研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲一喝眉頭就皺起來，那么苦的東西這怎么咽得下去，感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得喝藥一樣。
要做這一步就很了不起，很多供給都是無效供給，無效供給在學科上定義是什么，你根本不是這個行業的第一，你追隨這個需求，你只是迎合這個需求做點生意賺點小錢罷了，真正供給側改革就是要從這種追隨需求轉向創造需求。
我找到一個市場上我能做第一的領域，然后代表這個品類，我去把這個定位做大，2002年加多寶做過一次供給側改革，就把這些業務全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在做一個紅罐涼茶，這一步相當了不起。當然還對它進行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這是第一步很了不起，值得很多企業學習。
第二步，作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。
2006年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發現在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣的很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。
換句話說在我們專業上又有一個問題，大家把當時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。要解決這個問題，就要把北京高勢能市場做火做透，所以加多寶第二個戰略節點就是集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非常成功，北京市場一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝的飲料它還能差了？
大家都跟著國人喝吧。所以北京市場一起來就帶動東三省、河南、河北、山西、內蒙整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰略節點，就把南方人的飲料這樣一個很強的認知給調整過來了，變成好像北京賣的很火的，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰略節點。
第三個戰略重要性，那當然就是2012年，2012年前面我們也討論過了，2012年被迫啟動一個新品牌。
可口可樂總裁是講過一句話的，你把我所有的都可以燒掉，給我剩下可口可樂四個字，我一夜之間可以再造。
他這個話可不假，你現在真出現這種局面他就能做到，他只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優秀的人才MBA、500強CEO都愿意幫助他，給錢、投人，幫他再造復興。什么原因？這個話講的對不對？非常正確，說明品牌很重要。
但加多寶恰恰出現一個完全相反、絕然對立的一個情況，就是什么都有，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字，這種情況出現了，很難找到，確實哈佛商學院的案例庫里面都沒有。
加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。還沒完呢，加多寶還不想裁員，如果你這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行，加多寶還不想這么干。
當時我去訪談好多經銷商的時候，這些經銷商都覺得頂不頂得住，靠不靠譜，是在觀望之中的，經銷商都在看著你行不行，這么大的風險靠不靠譜。
加多寶沒有裁掉一個人，上下游產業鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時候，現在看它恐怕不行。
加多寶頂著這三層巨大的壓力，品牌被人拿走了，恰恰最有力量的部分拿走了，然后你還要跟它競爭，還要保持規模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。
前面講到的加多寶2012年，通過先把品牌分解為兩部分，比如可口可樂，一部分是可口可樂四個字，另外一部分是可口可樂在顧客心中代表的位置，我們是一樣的，我們也把它一分為二，前面這個品牌還有顧客頭腦的位置，現在這個品牌沒有了，我用加多寶這個新品牌對應到顧客心智中的位置。我們用虎符描述就是可以合二為一地對上去，2012年我們做了這樣一個心智上的工作就是合二為一，成功了。
前面我們講這幾個步驟全部達到了，我們沒有裁員，也沒有廢除一個合同，但是我們還高速增長了，而且是在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。但是在學科上畢竟還有一步沒完，是兩個品牌共享顧客頭腦里的一個位置，這是不得已而為之。
越成功越同質化，越同質化對整個品類增長越不力。
第四個重要節點就是去年，去年我們果斷的放掉紅罐推出金罐，推出金罐不是重點，重點是放掉紅罐，也就是說再次告別同質化，去做獨一無二的事情。
這個動作說很容易，實際意味著幾十億資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養消費者的習慣、行為要重新來。這20年工作要重新來極其不容易，這個戰略決策相當了不起。但是我們今天一年走下來結果又一次成功了，第四個節點我們就是從原來的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來品牌獨立出來，我們今天又拿到領導者的定位。這四個節點都有這些背后的考量。
現在中國充滿了各行各業的“加多寶們”，在推動中國進步，他們都不是靠運氣，都是靠艱苦的工作，并且方向正確，為社會創造財富，推動中國在前進。
