通過壓低價格勝出可不僅僅是數(shù)字上的游戲，不是只憑比競爭對手低上一線的價格就能做到的；要想在這場競爭中獲勝，靠的是文化和態(tài)度。能玩轉(zhuǎn)這種價格競爭的公司是特別的，需要從CEO以下的每一位員工的努力，讓該企業(yè)持續(xù)保持低價路線并盈利。成本意識、嚴(yán)格重視效率和以客戶為核心開展設(shè)計，這些必需的技能和特質(zhì)必須在一開始就深深植入整個公司和公司的文化。

最佳管理智囊檔案

 

 

姓名：赫爾曼·西蒙 

個人簡介：德國西蒙顧和管理咨詢公司創(chuàng)始人兼董事長，被譽為“隱形冠軍之父”。

 

 

姓名：陳凡

個人簡介：西蒙顧和管理咨詢公司中國區(qū)董事總經(jīng)理。

然而，這里我們要先警告兩件事。首先，我們不應(yīng)該將基于低價的路線與發(fā)動價格戰(zhàn)等同起來。健康的低價狀態(tài)是基于一致性和可持續(xù)性打造的長期路線，而非短期見效的閃電戰(zhàn)。20世紀(jì)90年代初，美國航空業(yè)那場劃時代的價格戰(zhàn)就體現(xiàn)了這種差別。正當(dāng)美國航空、達美航空和美國聯(lián)合航空變更各自的票價結(jié)構(gòu)，并月復(fù)一月地殺價競爭，美國西南航空拋出了一個廣告口號：“我們也想把價格改成跟他們的新票價一樣……但那樣我們就不得不漲價了。”西南航空從創(chuàng)立之初走的就是可持續(xù)的低價路線，競爭對手再怎么大造聲勢發(fā)動價格戰(zhàn)，也還是難以與之匹敵。

打折的誘惑和發(fā)起價格戰(zhàn)的沖動似乎令人無法抗拒，但這些只不過是誤讀，跟低價路線一點關(guān)系都沒有。要看穿這些誤區(qū)，最明顯的關(guān)鍵就是文化。別挑起價格戰(zhàn)。也別摻和進去。不要過度打折，因為這么做只會讓客戶（無論在B2C還是B2B市場中）作出購買決策時只認(rèn)價格。

我們要告誡你的第二點來自管理學(xué)大師彼得·德魯克，他曾經(jīng)說低價和高利潤很少能共存。要出現(xiàn)兩者共存的情況，除非當(dāng)一家公司與競爭對手相比存在明顯且可持續(xù)的成本優(yōu)勢。是否選擇低價路線能夠影響整個商業(yè)模式、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌塑造和公司的創(chuàng)新機制。這一選擇還會決定公司以什么樣的細(xì)分市場為目標(biāo)，要采用什么樣的銷售渠道。

一旦真的出現(xiàn)了低價格、高利潤并存的情況，就意味著這樣的公司具備了7種決定性的成功因素：

對于走“低價”或“超級低價”路線的公司來說，營銷是一大挑戰(zhàn)。他們努力的方向有別于頂級奢華品公司所采用的傳統(tǒng)營銷方式。后者融合了引人注目的設(shè)計、出色的表現(xiàn)和優(yōu)異的品質(zhì)，外加精美的包裝盒和讓人眼前一亮的廣告手法。而對低價公司來說，營銷的藝術(shù)就在于精準(zhǔn)地解讀客戶的需求和愿望，他們希望的品質(zhì)到底在哪個層次，或許更重要的是，舍棄掉哪些元素客戶也照樣買賬。

一旦有公司或公司旗下的某個業(yè)務(wù)單位想要再加一把勁，改走“超級低級”路線，這7種成功因素同樣適用。

● 來源：最佳管理智囊