印刷企業在管理過程中經常會出現生產不均衡、布局不合理、采購不及時等問題，導致企業成本上升，利潤下降，直接影響到了公司的正常運營。
那么我們應該采取怎樣的方法來改善這一現象呢？具體歸納為以下九大步驟：
描述一個過程的步驟和傳遞路線的圖示叫流程圖。它包括工作流程和工藝流程兩大類，但實質是一樣的，用它可以將復雜的過程用形象的圖示來表示。
工 藝流程或工作流程是一個單位工藝或工作的總路線，它形象反映了工藝或工作的程序、部門和工序的連接、判定或檢查后的處理程序，到一個企業或一個部門查找問 題，應該從流程開始，“順藤摸瓜”分析現有生產、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現了倒流，哪些地方出現了停頓，哪些工藝路線和環節可以取 消、合并、簡化?
分析判斷流程圖每個環節是否處于受控狀態?檢驗是否能起到把關作用?各部門橫向聯系是否到位?是否通暢?是否需要構建或增加新的通路?由 流程圖的各個環節及傳遞路線，分析現有各部門的工作職能是否到位，是否要對現有機構進行調整或重組?
有道是“框框、菱形加線條組成，但是運用起來是個寶，任你工序多復雜，透視清楚別想跑!加一加，嚴格把關更牢靠;通一通，部門職能不落空。減一減，換來效率大提高，定一定，有規有矩不爭吵!”
有些在建廠或租廠房初期就沒有對工地布置和設備布置進行過精心設計，或是由于生產的不斷發展，設備的不斷添置，打亂了布局，或是由于產品結構的 變化，造成了廠房或設備布置不合理，從而使產品和工件在生產時運輸路線過長，這是每時每刻都在制造浪費的隱患，必須下決心改變。通過分析作業方式和設備、 設施的配置，按生產流程的流動方向，有無重復路線和倒流情況，找出不合理的部分，合理調整和設計一種新的布局，來縮短工藝路線和操作者的行走距離，減少不 必要的資源浪費。
生產線和流水線應該按照一致的節拍進行，生產才能均衡。有的企業生產常常出現“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。造成的原因一 個是移動方式不合理，另一個就是節拍不均衡。如果采用順序移動方式，每干完一批活以后再移到下一個工序，這就會造成下工序的等待和窩工。如果以平行移動方 式傳遞，即干好一個就往下工序傳遞一個，往往會使效率提高一倍。
一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在流水線上，干得最慢的人就 是決定流水線最終效率的人。生產線的平衡效率=各工序凈作業時間的總和/最長工序的作業時間×人員數。很多生產線的平衡率常常不到50%，如果把時間長的 工序通過簡化，提速、換人、或拆分的方法，對時間短的工序通過裁并、增加等等手法來平衡流水線。整個生產線的生產效率就會大大提高，個別工序緩慢而導致的 窩工和堆積就會消除。
人和設備是一對矛盾，處理不好，就會發生不是人等機器就是機器等人。人和設備構成了人機工程的關系，在分析時要分析作業者和機器在同一時間內的 工作情況，有無窩工、等待、無效時間，通過調整工作順序改進人機配合，尋求合理的方法，使人的操作和機器的運轉協調配合，將等待時間減少到最大限度，充分 發揮人和機器的效率。就象擠水分一樣將互相等待的時間擠出去，這就是向人機聯合作業要效益。
有的印刷品都是由若干零件組成，比如我們的書刊有封面有內文，我們的禮品盒會有上蓋、下蓋、絨布、綢、磁鐵等等，通常要分幾條線或幾個工序生 產，而且到后期都要把部件一點一點組裝起來，在形成零件、部件過程中，不可避免地會發生各工序工作量大小不一的情況。
這就會在后期的生產中帶來互相制約， 工作量小的工序的就會有很多空閑時間，而工作量大的工序就會沒有一刻休息時間，換句話說就是時差為零，成了生產上的瓶頸。時差為零的工序就叫關鍵路線，它 制約了企業或車間的產能和交貨期，我們在找出關鍵路線后，要從非關鍵路線上抽調人財物，加強關鍵路線，或采用平行作業、交叉作業等等形式，縮短關鍵路線， 不斷修改和優化計劃、達到縮短日程節省費用的最佳目標。
人類大腦來自視覺方面的信息高達80%。因此用視覺來溝通和指揮的方法更為直接了當。利用形象直觀、色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現場生 產，以圖表、圖畫、照片、文字注解、標志、符號、作為目視管理的工具。可以輕而易舉地達到解釋、認知、警告、判斷、行動等功能。所以目視管理也可稱之為 “看得見的管理”、“可視化管理”。
每日尋找差距，以求第二天干得更好———這是海爾模式獨創性中非常重要的一點，不斷尋找問題、分析問題、永不休止地進行改進，這是質量改進、8D工作法、CIP等活動的共性。正是這一點推動著管理運作過程，使企業處于不斷向上的良性循環中。
印刷包裝企業現在的成本管理問題主要體現在：
1)沒有精細的成本計劃
2)沒有全面的成本控制
3)局限于事后的成本總結，無法進行系統的成本追蹤和管控。
4)各項定額管理、原始記錄不健全;
5)產用料大手大腳;
6)在原材料、物資采購、倉儲等方面存在的質量及浪費問題;
7)只重視生產過程成本管理，忽視供應、銷售過程成本管理。
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人(部門)輸送到其他人員(部門)得到相應的結果以后再返回到相關的人(或部門)。
一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶著相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。
比如一個單到交貨了才發現，根本沒生產!業務部會說生產部，我都告訴你們了，怎么沒做呀?生產部會說，你什么時候告訴了呀，我們不知道呀?生產部去倉庫領料，發現這材料根本沒有或不夠，采購不知道倉庫里什么料多了，什么料要缺了，也許那材料就在倉庫的某一個角落，可是不知道呀，也趕著買回來應付生產再說……
