任何一個國家經濟繁榮的背后，一定有著一批生機勃勃的中小企業，在今天的中國尤其如此。基本的原因有兩點：
　
　　第一， 中國的許多大企業都是計劃體制下形成的，并沒有真正經歷市場殘酷競爭的歷程。相當一部分是靠“特殊資源”，比如上市，比如地方政府支持，比如銀行支撐等等非經濟因素紅起來的，而不是真正的在“WTO”下成長起來的。
　　第二， 在加入WTO后，中國的中小型企業獲得了一個很好的成長環境，而目前大部分中小企業的成長環境基本是市場競爭環境，在這種環境下的繁榮是一個自然結果。
　　過去我們總認為企業做不好是因為體制問題，現在對于大部分中小型企業來說，政府的干預沒有了，WTO也進入了，如果中國沒有一批優秀的中小企業成長起來，進而在二十年后在世界500強占據相當的比例，那才是真正的悲哀。
    目前在全球經濟不景氣，中國經濟一支獨秀的情況下，跨國公司都加緊了對中國市場的開拓，我經常對那些習慣“游擊戰”的企業家講，當游擊隊和正規軍相對的時候，游擊戰也許可以在局部獲得一些勝利，但要爭取全國乃至全球的勝利，必須盡快成為正規軍。
　　一 .  目前中小企業存在的主要問題是“四個缺乏、四個依靠”
　　主要問題總結為“四個缺乏四個依靠”：
　　1. 缺乏有針對性的經營計劃和預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；
　　2. 缺乏明.確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；
　　3. 缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺用人而不是靠科學的管理經營；
　　4. 缺乏一套科學、有效的績效考核辦法，依靠老板的權威與親情而不是制度和文化凝聚人。
    許多人對這四句話反響非常強烈，但沒有人和我爭論這四句話的正確與否，他們的提問幾乎都是一致的：我們如何才能擺脫這“四個缺乏、四個依靠”?
    令人感到欣喜的是一個非常關鍵的轉變：目前的中小企業家的“觀念轉變”已經基本完成，目前中國中小企業真正需要的是“操作方法或套路”，道理大家都知道，關鍵在于實施，在于怎么做。也就是說，在加入WTO后，企業家們最想要的是如何才能把企業建成正規化管理或者規范化經營的持續增長企業。
    大家知道日本經濟之所以能夠快速振興，我們都知道是憑“質量管理”創造的成本和效率優勢，但不要忘了，“日本質量管理奇跡”是日本人埋頭向美國人學習的結果，到最后反而是美國人反思：日本人能夠學習美國人的理論，在降低成本的情況下把質量提高，美國人為什么不行？
    日本對質量管理的創新性學習對我們非常有啟發，不管你如何創新，有些基本的東西是逾越不過去的，這就是企業基本的管理與制度基礎。要致力于將企業做大，就必須在兩個方面努力：
　　第一， 花力氣去真正理解500強企業基本的管理系統與制度結構，然后跳出來領悟其中的精神實質，不去照搬，但要遵循其中的基本規律。
　　第二， 將你企業中存在或面臨的問題列出來，針對這些問題構建自己的管理系統與制度結構，只有這時才真正存在仁者見仁，智者見智，否則，就可能只是一些小聰明而已。在這一點，千萬不要把企業家個人的聰明當成企業的支撐點，支撐企業地基的永遠是科學的管理制度。
　　二、針對“四個缺乏，四個依靠”問題構造4R業務管理系統
    什么是業務管理系統？如果把一個公司看做為一部機器，把公司的所有業務流程用1－12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業務管理系統。可是，我們國內某些企業從1月到12月的業務安排，卻有兩種情況一種是“計劃一套，實施一套”，所謂的計劃趕不上老板的變化；一種是粗粗安排計劃，打到哪算哪，哪里緊急就一哄而上，整個公司從1月到12月，幾乎都在救火。
    如何簡單有效地建立起一個業務運營管理系統，解決“四個缺乏、四個依靠”？需要一個簡單、然而完全不失正規化的運營管理系統：下面這個4R業務管理系統可以做為參考。
　　4R系統是四個系統的簡稱，它們分別是：
　　Rl(Ready-all)－計劃/預算系統主內容是制定目標，并將計劃的任務層層分解。通過將年度計劃落實到部門和具體行動上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。
　　R2（Responsibility）－崗位責任系統。主要內容是進行角色定位，明確每個崗位的責、權、利，通過數量化的財務指標與組織指標，指出一整套衡量員工工作情況的業績標準，做到“靠業績用人而不是靠老板的感覺用人”。
　　R3(Review)－業績跟蹤系統。主要內容是對實際運作進行監控。通過制度化的總經理月度、季度、半年、全年的質詢會議，對計劃與實際執行情況的差距和問題進行質詢，在事實和數據的基礎上將各個層次的行動過程納入公司目標管理系統，做到靠科學的管理經營而不是靠老板的感覺經營。
　　R4(Result)－考核系統。主要內容是通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業績矩陣，將所有得員工按業績與對企業得歸屬感強制分為明星員工（10－15％），中堅員工（25-30％），中等員工（25-40％），及格員工（15-25％）和不及格員工（5-10％）。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而依靠業績制度和文化凝聚人。
    在這里可以很清楚地發現，4R管理系統得核心讓員工按制度要求而不是你得指令工作。為什么有些企業家能夠管理上萬人，而另一些企業家只能管理近百人？關鍵在于企業家自己內心相信什么。只相信自己的人自然信賴的是自己的權威和親信，認為員工只有在監督和壓力下才會努力工作；而相信別人的人就會相信公平的制度，也只有公平的制度才會創造員工對企業的忠誠。
    制度在企業運轉中顯現力量的地方，是最值得信賴的地方，也是力量最強大的地方。
　　麻省理工學院教授、學習型組織提出者彼德森（Peter Seng）有過一句話我印象很深刻。他認為許多企業領導人都有自己的遠景，但是這些個人遠景卻從來沒有轉化為大家共同的遠景進入組織的血液。對于中國的大部分企業來說，企業家是會經常為員工大講特講“公司的偉大遠景”（實際上更多是他自己設想的遠景），但真正的問題是，這些企業家從來沒有致力于建立一個從1月到12月去實施這些遠景戰略的業務管理制度系統，結果是企業的經營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。
　　三、4R管理系統的具體內容與操作工具
　　（一） 計劃/預算過程如下：
　　1. 各部門確定經營目標。根據集團下達的經營期望目標，結合下一年度的經營預測，確定總體經營目標。
　　2. 各部門進行經營目標分解。根據公司實際情況按照業務區域、客戶、產品、時間合特定業務單元經營目標分解。
　　3. 制定業務單元經營預算計劃。部門下屬的業務單元根據部門下達本業務單元的經營目標制定本業務單元的經營/預算計劃。
    經營目標包括（以銷售部門為例）：財務類目標（如利潤、銷售量、應收賬款、費用等）經營預算計劃除了設定各種目標外，關鍵在于提出具體的行動措施（如何達到經營目標），列出實施關鍵行動措施的具體步驟合時間，列出關鍵行動措施的實施負責人。
　　4. 編制部門經營預算計劃。對各個業務單元的經營預算計劃進行匯總，并制定部門經營預算計劃，部門經營預算計劃包括經營計劃與關鍵行動措施（如何達到目標）兩個部分。根據公司實際組織機構情況合時間分成不同層面，即年度部門經營預算計劃；季度部門經營預算計劃；年度業務單元經營預算計劃，季度業務單元經營預算計劃。
　　5. 財務預算。根據經營預算目標編制財務預算，預算計劃是在經營計劃的基礎上更為詳細的財務預算，內容包括各種財務指標，例如費用、利潤、投資資本回報，損益表、資產負債表、現金流量表，資產質量控制預算，投資合投資收益預算、經營管理財務費用、固定資產預算、貸款規模預算、資金需求預算、經營額及收入預算。
　　(二) 崗位責任。明確個人責任，為實現任務與業績考核提供基礎準備。
　　崗位職責通過確定的過程如下：
　　1. 明確崗位職責。通過崗位職責描述，明確個人工作范圍和職責。通過分析個人工作對部門業績的影響大小，確定業務部門內各員工的關鍵工作及排序。
　　2. 確定主要業務指標。根據公司對工作的要求和工作地域的不同，確定關鍵業績的權責，形成員工關鍵業績指標表。
　　3. 簽訂工作責任書。工作責任書是總公司和部門/業務單元與個人之間的內部合同。
　　（三）業績跟蹤。通過對實現差距的質疑，將行動納入公司目標管理系統，解決責任不清楚問題。
　　1. 由月度質詢，季度質詢與半年度質詢構成。分別為業務部門對業務單元，公司主管的副總對業務部門（季度），總經理對部門（半年）質詢。
　　2. 業績跟蹤的內容不僅包括財務類目標，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統。
　　
　　3. 業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出高業績的改進方案。
　　（四）考核通過簽訂工作責任書，將業績與薪酬掛鉤，保證每個人的工作力與努力方向。
　　1. 在年初層層簽訂工作責任書。
　　2. 在年末根據重要業務指標分值，決定每個員工的獎金。
　　3. 按業績與能力兩大因素，進行業績排名，優者獎，劣者罰。
　　4. 通過建立短期和長期激勵體系，達到員工和企業的雙贏。