戰(zhàn)狼2之所以火爆，很大程度歸因于電影中的國家很強大，很給力，滿足了百姓精神寄托。而從另一個角度來說，這是一部在借勢發(fā)揮上取得極大成功的電影。

在商界，借勢也是一門有效的求存圖變哲學(xué)。古人治天下，講求“法、術(shù)、勢”三者結(jié)合。所謂“勢”即指外部的各種有利條件。借勢生存即指處于弱勢地位的中小企業(yè)依靠遠(yuǎn)強于自己的大型企業(yè)(或其他有特殊價值的平臺)的“勢”來求得生存，并得以快速發(fā)展。在中小企業(yè)發(fā)展進程中，借勢生存不失為其實現(xiàn)跳躍式發(fā)展的捷徑。

借勢生存本質(zhì)上是一種合作，是尋求利益共贏。借勢生存是站在巨人肩膀上發(fā)展自己的一種智慧性戰(zhàn)略和策略。那么，處于弱勢地位的中小企業(yè)如何才能成功借勢呢?

“傍上大企業(yè)就渡過了生存關(guān)!”北大縱橫管理咨詢公司創(chuàng)始人王璞認(rèn)為，給大企業(yè)做外包服務(wù)就是一條有效途徑，哪怕是幫大企業(yè)印名片、綠化養(yǎng)護等后勤類外包服務(wù)。博彥科技公司就是軟件外包領(lǐng)域的一個突出代表。

博彥最早借勢的就是微軟公司。博彥于1995年創(chuàng)立時只有4個人，而微軟就是其第一個客戶。當(dāng)時博彥從微軟拿到的第一單不到10萬元，但很快就接到了Windows95、WindowsNT、Exchange等軟件本地化和測試項目。隨后，其他跨國公司也開始主動找上門來合作。

由此，博彥踏上了由小到大的成長之路，從幾個人發(fā)展到3000多人，年復(fù)合自然增長率達(dá)到70%，惠普、IBM、索尼、雅虎、SUN、英特爾等都成為其客戶。現(xiàn)在，其他小公司也開始借勢博彥來發(fā)展了。

當(dāng)時微軟為何愿與博彥合作?“微軟為節(jié)省成本，把業(yè)務(wù)從美國拿到中國來做。那時的價值體現(xiàn)在低成本、保障質(zhì)量上，而博彥能提供這樣的價值。”博彥科技集團執(zhí)行副總裁梁力說：“博彥早期依附于大企業(yè)價值鏈的低端，因為我們的勞動力便宜，且愿意干低端的活。”博彥創(chuàng)始人王斌將與這些跨國公司成功合作歸結(jié)為技術(shù)、質(zhì)量、反應(yīng)速度、交付能力、成本和知識產(chǎn)權(quán)保護六大因素。

“小公司要與大公司資源共享比較困難，因為小公司有的資源大公司一般都有。但小公司獨有的技術(shù)、商業(yè)模式等則能給大公司增值。”梁力認(rèn)為，小公司成為大公司價值鏈的一部分，并使價值鏈得到增值，也是借勢發(fā)展的有效方式。

微軟就是通過這種借勢方式逐步發(fā)展起來的。當(dāng)時，微軟與IBM簽約，把自己的DOS操作系統(tǒng)免費放在IBM PC上，借助IBM壟斷性的PC平臺和渠道把自己的產(chǎn)品銷售出去。梁力說：“這種相當(dāng)于把自己捆綁在大企業(yè)身上來發(fā)展的方式，不是資源共享，而是服務(wù)增值。”

其實，現(xiàn)在國內(nèi)有很多中小企業(yè)與中國電信、中國移動進行業(yè)務(wù)捆綁式合作，通過為其提供增值服務(wù)而謀求生存與發(fā)展，并取得了不錯成效。

“給大企業(yè)做產(chǎn)業(yè)鏈延伸的配套產(chǎn)品，或者做大企業(yè)的產(chǎn)品代理商，也是小企業(yè)借勢發(fā)展的有效途徑。”王璞說，一些在細(xì)分市場給大企業(yè)做配套產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的隱形冠軍，可能規(guī)模不是很大，但市場占有率卻很高，有的甚至占到百分之八九十，但因為其做B2B業(yè)務(wù)，不直接面對大眾消費者，所以品牌并不被外界熟知。梁力也認(rèn)為，大公司為追求利潤一般會往高端走，對低端業(yè)務(wù)一般不會面面俱到地去做，這樣小企業(yè)有機會切入，成為其產(chǎn)業(yè)鏈上下游的供應(yīng)商。

現(xiàn)實中，幾乎各行各業(yè)都有依靠大公司產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸而發(fā)展起來的中小企業(yè)身影。比如，給大汽車公司提供零部件的中小廠商，為沃爾瑪、宜家等提供產(chǎn)品的大小供應(yīng)商，給微軟、IBM、英特爾、聯(lián)想、海爾等大企業(yè)提供元器件、軟件、工業(yè)設(shè)計等服務(wù)的大批中小企業(yè)。它們與大公司基于產(chǎn)業(yè)鏈的合作關(guān)系，由競爭對手變成合作伙伴，并從中得到應(yīng)有的發(fā)展。

術(shù)業(yè)有專攻，是中小企業(yè)傍上大企業(yè)的一條必由之路。“不管是服務(wù)型還是制造型的小企業(yè)，業(yè)務(wù)發(fā)展一定要專注和聚焦，并向國際專業(yè)水準(zhǔn)靠攏，這樣大企業(yè)才可能看上你，并成為大企業(yè)的合作伙伴。”深圳市怡亞通供應(yīng)鏈股份有限公司董事長周國輝說，“小企業(yè)要想在全球供應(yīng)鏈中占據(jù)一定的位置，就必須在某個環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域做深做精。一些小企業(yè)最終沒有做起來，與其專注度不夠有相當(dāng)大的關(guān)系。”

怡亞通就是因為其專注做供應(yīng)鏈，并做到符合供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的要求，最后形成整個運作鏈的協(xié)同化。香港有一家只做手機、電腦喇叭的公司，專注做小喇叭，把它做大做強，最后與很多大公司都有合作，并成為上市公司。這類全球性的小巨人型企業(yè)在許多領(lǐng)域都存在。

新日電動車股份有限公司副總經(jīng)理胡剛也認(rèn)為，中小企業(yè)要把資源和優(yōu)勢聚焦，進行專業(yè)定位，在所屬細(xì)分領(lǐng)域比大企業(yè)做得更專、更精，正如美的做豆?jié){機做不過九陽一樣。小企業(yè)不可能在所有陣線與大企業(yè)去競爭。否則，小企業(yè)最后只能一事無成。

與強勢品牌搭建共贏平臺，并借勢強勢品牌的營銷網(wǎng)絡(luò)和品牌影響力，來拓展自己的市場發(fā)展空間和提升自己的綜合運營能力。這種借勢之策，不僅有利于提升自主品牌形象，而且為實現(xiàn)全球化市場突圍開辟了一條新路徑。

國際化一直是奧康集團的夢想。1999年奧康就在為國際化布局，在意大利北部名城維羅納設(shè)立意大利設(shè)計中心，以高薪邀請意大利設(shè)計名師馬尼奧長駐溫州，并將第一家跨國連鎖專賣店開設(shè)于美國紐約蘇豪區(qū)。但這些不足以讓奧康實現(xiàn)國際化之夢，因為中國企業(yè)缺乏國際化元素的基礎(chǔ)和積淀。

為此，2003年2月，奧康與意大利著名國際品牌GEOX達(dá)成合作：GEOX利用奧康的營銷網(wǎng)絡(luò)打入中國市場，并把奧康作為生產(chǎn)基地。而奧康則借用GEOX在全球58個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)，并借GEOX提升品牌檔次和追逐國際化之夢;GEOX還是一位免費老師，因為GEOX全球十幾個工廠的廠長都來奧康指導(dǎo)，幫助變革流程，使奧康的生產(chǎn)效率翻了一番;另外，除了GEOX向奧康下OEM訂單外，其他國外高檔品牌也跟著向奧康下訂單。雙方借勢品牌之力而各得其所。

打造技術(shù)優(yōu)勢，同樣能創(chuàng)造借勢大企業(yè)的契機。專注于汽車模具市場的深圳華益盛模具有限公司就是這樣一家企業(yè)。華益盛年產(chǎn)模具700多套，產(chǎn)值2億元。現(xiàn)在，沃爾沃、寶馬、奧迪、通用、福特、豐田、馬自達(dá)、一汽大眾、上海大眾、北京奔馳、東風(fēng)日產(chǎn)、廣汽本田、一汽轎車、鈴木等都成為其合作伙伴。但華益盛的生死轉(zhuǎn)機則來自于“傍”上韓國三星這個“大款”。

出身于模具工人的鄒強抓住國內(nèi)模具加工剛起步的時機于1995年創(chuàng)辦了華益盛。之后，便拿到了長虹、海爾等大企業(yè)的訂單。然而，國內(nèi)同行激烈的競爭導(dǎo)致模具利潤空間喪失，華益盛面臨生死攸關(guān)的困境。

2001年，三星準(zhǔn)備在中國建廠 。鄒強沒有放過謀求與三星合作的機會，從圖紙設(shè)計到試驗?zāi)＞撸��?jīng)過多次反復(fù)和技術(shù)攻關(guān)，華益盛終于成為三星電視機的第一家中國模具供應(yīng)商。三星的“大款效應(yīng)”明顯，隨后尼桑、雷諾、沃爾沃、菲亞特等汽車巨頭相繼與華益盛合作，鄒強也開始將公司轉(zhuǎn)型為汽車模具制造商。鄒強點破了華益盛與眾多大公司合作的秘訣：依靠價格優(yōu)勢脫穎而出，但最終保持勝出的是技術(shù)優(yōu)勢。

另外，通過接收大企業(yè)轉(zhuǎn)讓的技術(shù)來開發(fā)產(chǎn)品，進而打出一片自己的市場，也是小企業(yè)借勢大企業(yè)發(fā)展的一種有效方式。

“小企業(yè)在某個方面很強，而大企業(yè)正缺這個，因此就把小企業(yè)收購了，讓小企業(yè)成為大企業(yè)的一部分，并把小企業(yè)的獨特優(yōu)勢在大企業(yè)平臺上迅速做大。”梁力認(rèn)為，交易的基礎(chǔ)是互補和共贏，并購給小公司帶來的優(yōu)勢，同時也可幫助大企業(yè)縮短在該領(lǐng)域的自我發(fā)展周期。

2010年5月，奧康集團買斷意大利鞋業(yè)第一品牌萬利威德在大中華區(qū)的所有權(quán)，研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、品牌營銷等完全獨立操作。奧康實現(xiàn)了對其從代理權(quán)到所有權(quán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。這不僅有利于奧康利用萬利威德的研發(fā)優(yōu)勢來提升自己的設(shè)計水平，而且成為奧康實施品牌高端化戰(zhàn)略的重要一步。因此，奧康董事長王振滔信心滿懷地表示，將投入5億～6億元，3年內(nèi)把萬利威德打造成中國乃至亞太最具競爭力的高端品牌。

另一方面，創(chuàng)業(yè)者也可以從大企業(yè)獲得資金支持，如以前華為公司鼓勵內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，并給予部分資金支持。一些小企業(yè)借助VC等的資本投資而獲得了快速發(fā)展。

在競爭的紅海中，中小企業(yè)如何突圍?借勢一些重大事件便是一條途徑。

三棵樹涂料公司從2005年成為搭載神舟六號惟一涂料品牌開始，采取陸續(xù)借勢神舟七號、北京奧運會、上海世博會等重大事件的策略迅速壯大品牌，銷售額連續(xù)多年翻倍增長，從幾千萬元增長到十多億元。銳豐音響也是在借力盛事中獲得快速成長。

從2005年參與第十屆全運會開閉幕式擴音系統(tǒng)工程開始，陸續(xù)參與了北京奧運會、亞運會、大運會等重大盛事的擴音系統(tǒng)工程。近一年來，銳豐音響已接手了150多個體育場館的擴聲系統(tǒng)工程，數(shù)量上位居業(yè)內(nèi)第一。

為突破自身發(fā)展瓶頸，通過與大公司成立合資公司的方式來謀求公司發(fā)展更上一層樓，也是借勢發(fā)展的有效途徑。比如，2008年7月，國內(nèi)高檔汽車內(nèi)飾面料生產(chǎn)商瑞安新潮集團與世界500強企業(yè)、全球最大汽車內(nèi)飾系統(tǒng)零部件供應(yīng)商之一的美國李爾(Lear)公司合資成立瑞安市李爾汽車面料有限公司，其中新潮集團占合資公司股權(quán)的25%，李爾公司占75%，并保留“新潮”商標(biāo)。預(yù)計2010年合資公司實現(xiàn)銷售收入8億元。

新潮集團之所以尋求與李爾公司合資，是希望突破公司發(fā)展瓶頸。在合資公司中，盡管新潮集團所占股份較少，但利潤空間反而比合資前更大。正如董事長項春潮所言，通過與李爾公司合作，不僅降低了成本，而且促使新潮集團擴大了汽車內(nèi)飾面料的產(chǎn)品范圍，并借力李爾公司走向國際市場，提升了市場占有率，把產(chǎn)業(yè)進一步做大。

● 信息來源：經(jīng)理人